中小企业人力资源管理外包内容的模糊综合评价方法

一、A公司的发展概况

A公司成立于2004年，公司位于上海，是一家专业化物流公司。公司注册资本为2000万元，主要提供仓储、运输、配送、车辆检测维修、物流设计与实施方案等专业化服务。

公司目前在上海、广州、海口、天津、青岛等中心城市拥有9万多平方米的储运仓库，各式运输、装载车辆100余辆，长期加盟的社会车辆300余辆。公司拥有为企业物流供应链的全过程提供服务的能力，通过提供物品采购、运输、报检、仓储、拆包、分拣、上线服务等专业化服务，为客户的准时化生产、批次管理和顺位管理提供服务支持。依托公司现有的运营网络，目前已开通了海口—广州—上海零担货运专线，初步形成覆盖京津唐、长江三角洲、珠江三角洲三大经济产业带的金三角储运网络，业务覆盖国内100多个城市和地区，与众多知名企业建立了合作关系，为客户提供经济、安全、快捷、高效的专业化物流服务。

二、A公司人力资源管理外包决策分析

1.建立A公司人力资源管理外包决策层次结构图

企业实施人力资源管理外包时涉及多个方面的因素，从大的方面来看，如管理因素、战略因素、经济因素、技术因素、外包服务商的状况等，进一步还可以细分为改进成本效益、集中优势管理资源、改善人力资源部工作情况、改善组织内的沟通、解决企业资源和技术的短缺问题等。进行选择的方案主要是采取外包方式，还是内制方式。外包方式是将人力资源管理工作的部分或全部外包给专门从事人力资源管理工作的企业，并把它视为本企业的人力资源部门；内制方式是由企业内部的人力资源管理部门自己承担。在实施人力资源管理外包时，企业可以根据自身的情况和外部环境的特性来构建适合自己的层次结构图。通过对A公司所做的调查问卷和与人力资源管理人员谈话时发现，A公司在决定是否实施人力资源管理外包时，考虑的目标往往比较单一，固定在几种决策因素上。由此，A公司人力资源管理外包决策层次结构图如图5-1所示。

（1）经济因素决策指标的确立。

企业的最大目标就是赚取利润，企业做任何重大决策时也首先考虑经济效益。在人力资源管理是否要外包的问题上，外包能给企业带来什么样的经济利益必然是外包能否进行的首要决策指标。人力资源部门并不能为企业带来直接的利润，因此企业在实施外包时就将外包所能带来的“人力资源部门成本的减少”以及由此导致的“资金的集中使用所带来的优势业务”作为经济因素决策指标。

（2）管理因素决策指标的确立。

企业如果决定外包人力资源管理，肯定会对企业的人力资源管理乃至整个企业的管理产生重大影响。外包可以将企业的人力资源管理部门从烦琐的事务当中解放出来，精简相关人员，从而使该部门的人员专注于更高层次的工作，提高部门工作效率；对于企业自身无力实现或不擅长某些工作时，将任务外包给专业的外包服务公司，可以弥补企业人员短缺问题或人力资源管理知识方面的缺陷。因此可将“弥补专业人员短缺问题”、“提高人力资源部门工作效率”和“集中人事部门管理资源”作为管理因素决策指标。

（3）技术因素决策指标的确立。

企业外包人力资源管理，一方面，人力资源管理人员可以把更多的时间和精力用来学习人力资源管理方面的新知识或技术；另一方面，企业则可以充分利用外包服务商所提供的最新技术和系统，如人力资源管理ERP系统、电算化自主服务平台和人力资源管理数据库等。因此可将“学习先进的人力资源管理知识”和“获取人力资源管理相关技术”作为技术因素决策指标。

图5-1　中小企业人力资源管理外包决策层次结构图

2.构造两两判断矩阵

综合专家意见，对调查数据（注：人力资源管理者在确定权重时按照1～9标度打分，表5-5～表5-8就按照原数字计算得出）进行分析后得到如下判断矩阵。

一级指标判断矩阵：

表5-5　一级因素指标矩阵

表5-6　经济因素矩阵

表5-7　技术因素矩阵

表5-8　管理因素矩阵

3.计算权重值

一级指标对评价目标的权重（见表5-9）：

表5-9　一级指标对评价目标的权重表

二级指标对评价目标的权重（见表5-10～表5-12）：

表5-10　经济因素权重分配表

表5-11　技术因素权重分配表

表5-12　管理因素权重分配表

A企业人力资源部外包决策指标相对权重（见表5-13）：

表5-13　A企业人力资源部外包决策指标相对权重

4.各因素在不同方案下的权重值（见表5-14～表5-16）

表5-14　经济因素在不同方案下的得分值(www.xing528.com)

表5-15　管理因素在不同方案下的得分值

表5-16　技术因素在不同方案下的得分值

5.比较得出最优方案（见表5-17）

表5-17　各因素在不同被选方案下的综合指数计算表

由综合指数计算表可得，M外包＝0.549，

M内制＝0.451，即M外包＞M内制，说明A公司可以实施人力资源管理的外包。

三、A公司人力资源管理外包内容选择分析

根据前面的分析，以A公司目前的情况可以考虑实施人力资源管理外包，但是人力资源管理内容广泛，A公司可以实施外包是在综合考虑的条件下得出的，并不代表每一项内容都适合外包。

1.建立A公司人力资源管理外包内容因素集

确定企业可能外包的人力资源管理内容，由人力资源专家和资深人力资源管理者给出外包项目要考虑的因素以及各个考虑因素的权重。

人力资源管理在理论上由六个部分组成，分别是：人力资源管理规划；招聘与甄选；培训与开发：绩效管理；薪资福利；劳动关系管理。中小企业虽然规模比较小，但是其人力资源管理部门的职能包括人力资源管理的各个组成部分。由此，我们建立起A公司人力资源管理外包模式决策的因素集U，U＝（人力资源管理规划，招聘与甄选，培训与开发，绩效管理，薪资福利，劳动关系管理），作为一级评判因素。然后，根据对外包决策产生影响的因素，如能否给企业带来降低成本、提高人力资源管理人员的工作效率、学习先进知识等影响因素建立二级评判因素，即Ui＝（降低人力资源管理部门成本，集中资金投资优势业务，弥补专业人员短缺问题，提高人力资源部门工作效率，集中人事部门管理资源，学习先进的人力资源管理知识，获取人力资源管理相关技术）。

2.建立因素评语集

我们采用比较常见的5点量表测量，将被调查者的态度分为五种情况：赞成；较赞成；一般；较反对；反对。因此，因素评语集V＝（赞成，较赞成，一般，较反对，反对）。

3.进行评价

需要外包的企业选取部分高层领导者、人力资源管理者、老员工等作为调查对象。通过对员工调查问卷的数据整理进行数学运算，得出运算结果，对外包选择项进行排序，作出一级评价。针对一级评价的结果进一步进行二级评价，得出最终分析结果（见表5-18）。

表5-18　人力资源管理规划项目的员工调查表

续表

对表5-18的数据进行整理，得到判断矩阵：

由表5-17中的权重值顺序一栏可得到：

A＝(0.465，0.155，0.133，0.078，0.04，0.078，0.052)

因此，B1＝（b1，b2，b3，b4，b5）＝A·Rl

同理，可得b2＝0.155，b3＝0.149，b4＝0.179，b5＝0.465

即B1＝（0.155，0.155，0.149，0.179，0.465）

对B1进 行归 一化 处理 且B1＝（0.141，0.141，0.135，0.162，0.422）

对其他几个外包候选项目的调查数据进行统计，可得：

招聘与甄选B2＝（0.583，0.201，0.152，0.064，0）

培训与开发B3＝（0.419，0.296，0.173，0.007，0.105）

绩效管理B4＝（0.363，0.322，0.195，0.095，0.025）

薪资福利B5＝（0.395，0.384，0.196，0.093，0.132）

劳动关系管理B6＝（0.503，0.218，0.112，0.067，0.100）

4.数据分析

根据上面各判断矩阵，A公司人员对6项人力资源管理内容持一般以上（不包括一般）赞成态度的员工比重分别是：28.2%（人力资源管理规划）、78.4%（招聘与甄选）、71.5%（培训与开发）、68.5%（绩效管理）、77.9%（薪资福利）和72.1%（劳动关系管理）。从这些数字可以看出，如果A公司外包人力资源管理部分职能，那么外包时的优先顺序可为：招聘与配置、薪资福利、劳动关系管理、培训与开发、绩效管理，人力资源管理规划经过评价不适合外包。