人力资源管理外包案例风险分析

一、案例背景

W公司，成立于1995年，是中国较早成立的专业人才公司。经过20多年的时间，W公司不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，W公司通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，已经成为“中国最大的民营人才市场”之一。

随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工又抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，而管理层没有办法确切了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作。

各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。与公司一起成长“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。而W公司的核心优势在于整合“网络＋传统招聘会＋移动通信＋平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势。同时，经调查发现：在美国，80%的企业将原来由企业人力资源部门承担的许多工作职能外包给专门从事相关服务的外部机构；在加拿大，95%的企业至少有一项人力资源职能外包，而55%的企业计划在5年内将更多的人力资源职能外包。为了集中精力于自己的核心业务，公司决定实行人力资源管理外包策略，将设计绩效考核体系的工作外包出去。之后，公司迅速采取了以下措施：

1.选择外包服务商

为了使公司尽快摆脱困境，W公司迅速找到本地一家从事人力资源咨询的公司。在谈判过程中，W公司一味压低外包服务成本，而对咨询公司的其他状况未做详细考察，双方很快签订了外包服务协议。

2.设计新的绩效考核体系

协议签订后，咨询人员进驻W公司，针对各类岗位有代表性地进行信息收集。1个月后，通过实地观察、访谈等手段，咨询公司制定出W公司各岗位职位说明书，并在此基础上设计W公司的绩效考核体系。按照W公司管理层的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂钩。

3.实施新的绩效考核体系

新的绩效考核体系完成后，咨询人员认为他们对此体系最为熟悉，因此建议W公司将绩效考核的实施工作由他们来完成，这一建议得到了W公司的同意，并签订了新的外包服务协议。

新的绩效考核体系运行半年后，公司的绩效水平没有明显提升，而且在实施过程中不断遭到许多员工的反对，尤其是老员工极为不满。不满主要来自两个方面：一是他们不认可咨询公司收集到的岗位信息的真实性、准确性和全面性；二是新的考核体系是对公司许多原有制度的彻底性破坏与否定，他们难以接受。一部分员工为此相继离开公司。更令公司没有想到的是：咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了关于W公司的许多商业信息与个人业绩的数据，借助有用的商业信息为自己赚取外快，同时向其他公司透露了W公司的员工绩效信息，造成大量优秀人才流向竞争对手，公司再度陷入困境。

二、问题诊断

人力资源管理外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有降低企业运营成本、培育核心竞争能力、专注于自身核心业务与战略性活动、获得外部专业化的人力资源服务与整合高技能的人力资源专家等优势而成为企业管理中的一项新兴内容，日益显示出高速的成长性和市场潜力。W公司也正是看到了这些，才决定将绩效考核的职能进行外包。但最终实施的效果也为企业敲响了警钟，人力资源管理外包也具有多方面的风险。认真分析案例公司可以发现，其问题在于没有很好地规避以下四点风险。

1.来自外包服务商方面的风险

按照信息经济学的理论，在人力资源管理外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托—代理”关系。由于信息的不对称，企业无法真实全面地了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选到合适的外包服务商，造成逆向选择的结果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作或采取不利于外包企业行为的道德危险。W公司在外包服务商的选择上仅仅强调压低外包服务成本，而未对咨询公司进行综合全面的考察与评价。这种战略上的短视行为及其后期对外包服务商的管理监控不善，直接导致了绩效考核体系的不合理以及实施效果差等一系列后果的发生。

2.来自企业经营安全方面的风险

外包时，企业与外包服务商在合作过程中有关企业知识与信息的共享是必然的。由于服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的机会和途径。企业有价值的信息（如吸引人才策略、薪酬标准与结构等）一旦被泄露，后果十分可怕。咨询人员将相关信息泄露给了W公司的竞争对手，导致W公司大量优秀人才流失，这是人力资源管理外包中面临的最大挑战。

3.来自员工方面的风险(www.xing528.com)

外包对于企业及员工确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，他们常常会产生各种顾虑、猜疑和不满。案例中，由于员工对新绩效考核体系的不满，直接或间接地影响他们的工作情绪，从而加剧了企业内部人员的流失，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，W公司也没有做好内部员工和外部人才的平衡问题。任用咨询人员来承担企业的绩效考核，忽视了内部员工的作用，挫伤了他们的工作热情。

4.文化差异的风险

企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源管理外包涉及企业与外包服务商双方的人力资源整合，他们之间在一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包服务商提供的服务内容不能很好地适应发包方企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业文化的凝聚功能。咨询人员进驻W公司后，在未对W公司文化做任何考察的情况下，仅用1个月的时间就拿出了新的绩效考核方案。实践证明，新的方案没有考虑与公司原有相关制度的有效对接，也没有将公司的文化（如老员工的价值观）很好地考虑进去。再好的方案，如果脱离了发包公司的文化，则注定是要失败的。文化在外包服务中占有很重要的位置，适应发包公司的文化是动力，忽视文化就是风险。

三、对策探讨

为了有效解决W公司在人力资源管理外包中存在的以上问题，可提出以下对策。

1.选择合适的外包服务商

首先，要认真考虑外包服务商给出的价格，因为人力资源管理外包的目的之一就是节约成本，只有当时才应进行外包（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本，R0、Q分别代表企业进行人力资源管理外包时所获得的收益和付出的成本）。值得注意的是，在外包过程中，企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可制订出适合本企业的方案。这其中的隐性成本恰恰被W公司所忽视，而一味强调外包服务的价格。

其次，为消除信息不对称产生的逆向选择，W公司应确立对外包服务商全面合理的选择流程。企业应当识别出人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，对这些业务是否适合外包进行评价。外包服务商的选择应从信誉、财务状况、专业性水平、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考察。根据企业外包的业务及实际情况的不同，企业选择外包服务商的侧重点也不尽相同。因此，应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，对圈定的外包服务商进行综合评分，与评分高的外包服务商签订外包协议。

最后，为降低道德风险，W公司可以在契约中提供适当诱因，给予外包服务商一定激励措施。同时在实施外包后应加强过程管理与监控，从而有效抑制外包服务商的机会主义行为。最后，W公司亦需拟订退出机制与备选方案，以备在人力资源管理外包服务商的服务无法改善时，转换外包服务商或收回自行处理。在外包合作过程中，应建立企业的人力资源信息管理系统，对企业的相关知识与信息进行整理记录，转化为企业自己的知识，这样企业的知识就不会因外包服务商的变动而流失。

2.抵御来自企业经营安全方面的风险

W公司应认真分析自身的特质，从而确定人力资源管理外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者David Le Park和Scolt Snell创立的人力资本雇佣模型理论，HRM各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征，与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商来说不易达到规模经济，企业如果将其外包，则必然引起成本的上升。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动。战略性价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势，但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化，因此适合外包。

因此，W公司将绩效考核体系的设计外包是可行的，但是由于在绩效考核的过程中会涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩数据，所以绩效考核的具体实施应由W公司自己来做。对设计与实施分别采取外包与自做的方式，W公司可以有效规避来自企业经营安全方面的风险。同时也说明，人力资源管理外包并不是将工作负担不分情况地移转（shift）给外包服务商，而是联结（link）外包服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源管理外包之后，企业还需要很多日常的管理工作。

3.防范来自员工方面的风险

外包公司应着手开展以下工作：

（1）加强宣导，赢得员工对人力资源管理外包的认同与理解。人力资源管理外包是一种变革，而W公司的很多人不太喜欢改变，尤其是一些老员工，他们不会采取主动的姿态去改变一些东西。当员工对人力资源管理外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降，所以应及时加强宣导。

（2）应与外包服务商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。定期审查外包服务商履行义务情况的报告，对报告的准确性和协议执行状况作出有意义的评价；定期调查员工对外包服务商提供服务的满意度。