中小企业人力资源管理外包的风险：识别与评估研究

风险通常具有隐蔽性，人们常常容易被一些表面现象所迷惑，或者被一些细小的利益所引诱而看不到内在的风险。因此，辨识和衡量风险在管理决策中尤为重要。风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件、描述风险特征和确定哪些风险会对本项目产生影响。风险识别的参与者应尽可能包括项目管理班子、风险管理小组、来自公司其他部门的某一方面专家、客户、最终使用者、其他项目经理、项目利害相关者及外界专家等。

人力资源管理外包风险识别就是企业风险管理人员通过大量来源可靠的信息资源和采取各种方法，对在人力资源管理外包过程中可能出现的各种风险进行系统的、连续的和有效的识别，了解风险发生的起因、时间以及性质等过程。风险识别可以说是风险防范的第一步，是风险管理系统的基础。

人力资源管理外包风险识别就是要考虑企业究竟应不应该实施人力资源管理外包，应将哪些人力资源管理工作进行外包，外包这些人力资源管理工作后会给企业带来什么样的竞争优势和风险，如果外包合作失败后，那么会给企业带来怎样的风险，企业又该怎样去应对这些风险。企业只有从外部环境和内部条件出发，认真地预测出外包过程中可能存在的风险，并预测出风险会以哪种方式出现，出现时会给企业带来什么样的影响，才能较好地应对风险。

一、人力资源管理外包风险识别步骤

对于人力资源管理外包来说，风险的识别主要包括以下几个步骤：

（一）确定不确定性的客观存在

首先，要辨认所发现或推得的因素是否存在不确定性。如果是确定无疑的，那么该风险为大家都知道的风险，则无所谓风险。如企业明知道实施外包存在一定风险但仍然要实施，因为企业已准备好了避免或降低外包服务商选择带来风险的办法，所以它已不再成为风险。其次，确认这种不确定性是客观存在的，是确定无疑的，而不是凭空想象的。

（二）建立初步清单

建立初步清单是辨识风险的操作起点。清单中应明确列出客观存在的和潜在的风险，包括影响操作运行、质量和经济效益的各种因素。建立清单可以采用调查表，进行深入研究和分析来制定。表4-1给出了人力资源管理外包中的部分风险清单。

表4-1　人力资源管理外包中部分风险清单

（三）确定各种风险事件并推测其结果

根据初步风险清单中列出的各种重要风险来源，推测与其相关的各种合理的可能性，包括盈利和损失、人身伤害、时间和成本、节约或超支等。

（四）制定风险预测图

风险预测图如图4-1所示。

图4-1　风险预测图

因为风险是一种不确定性，并且与潜在危害有密切关系的，即不确定因素的评价与其发生的概率相关，风险的评价与潜在危害相关。通过图4-1可以评价某一潜在风险的相对重要性。曲线群中每一条曲线均表示相同的风险，但不确定性或其发生的概率与潜在的危害有所不同，因此各条曲线所反映的风险程度也就不同。曲线距离原点越远，说明风险越大。

（五）进行风险分类

通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解，可以辨别风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标。由于人力资源管理外包风险因素、风险损失、风险事故是以不同形式、不同范围、不同后果综合出现的，因此形成了风险的不同类别。

按照风险的构成要素可分为有形风险和无形风险。有形风险是指由于物质方面因素的影响导致物质方面产生直接或间接损失的风险，这种风险所产生的损失是可以直接计算和估价的，如人员流失风险损失、质量事故风险损失等。无形风险是指受非物质因素的影响而发生的风险，风险发生后的潜在损失十分明显。无形风险的形成因素可以是道德因素、行为因素、习俗因素、制度因素等。道德因素是指行为人具有不诚实、不公正、不良企图或欺诈等不道德因素，如外包服务商不诚实而产生机会主义行为造成的风险。行为因素是指由于行为人在行为上粗心、失职或策略选择上失误等形成的风险因素，如选择外包服务商失误、人力资源管理外包决策失误等造成的风险（后续会对该部分作详细阐述）。

按照风险存在的形态可分为静态风险和动态风险。静态风险是指当社会经济正常情况下的风险，如由于意外事故带来的不可回避的风险，由于不道德行为造成的风险等。在一般情况下，静态风险是自然力的不规则作用和人们的错误判断、错误行为导致的风险，结果是可以大致估计的。动态风险主要是由于管理方法、行为环境的变化，特别是社会经济结构变动为直接原因造成的风险，它是可以回避的。动态风险意味着存在潜在的收益，同时也有损失的可能。动态风险就是冒着确定的一定可能损失的风险，去争取获得更大的不确定性收益。

按照风险发生的概率可分为高概率风险、中概率风险、低概率风险和小概率风险。按照风险的起源可分为基本风险和特定风险等。

（六）建立风险目录摘要

通过建立风险目录摘要，可将可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，能给人一种总体风险印象。而且能把企业全体参与人员统一起来，使个人不再仅仅考虑自己面临的风险，而且能够自觉地意识到其他人员的风险，还能预测到各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应。当然，风险目录摘要并非一成不变，风险管理人员应根据信息的变化和风险的演变来及时更新。风险目录摘要清单格式如表4-2所示。

表4-2　风险目录摘要清单格式

风险识别过程如图4-2所示。

图4-2　风险识别过程

二、人力资源管理外包风险识别方法

风险的识别是一项复杂的工作，需要做很多细致的工作，要对各种可能导致风险的因素进行去伪存真，反复比较；要对各种倾向、趋势进行推测，作出判断；还要对企业和外包服务商的内外因素及变量进行评估。因此，风险识别工作并非一朝一夕就能完成的，必须分步采用科学合理的方法完成。

（一）确立风险一览表

风险一览表是为了识别人力资源管理外包风险必须建立的。一般来说，风险损失一览表通常将风险分为几个大类，每类风险又包括多个子项风险内容，各个子项中又包括多项因素。风险一览表如表4-3所示。

表4-3　风险一览表

（二）描述风险

风险一览表建立后，应根据表中各子项发现并描述各项风险。通常可以采用系统分析方法：

（1）分析问询。即指通过向有关专家、当事人提出一系列有关人力资源管理外包实施中存在的具有指导性和代表性的问题，以了解相关风险因素，并获得各种信息。

（2）分析财务报表。通过分析企业和外包服务商的资产负债表、营业报表及有关补充资料，可以识别企业和外包服务商当前的所有资产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、预算等结合起来，可以发现未来的风险。

（3）绘制流程图。按照人力资源管理外包实施的过程或步骤，以若干个模块形式组成一个流程图系列，每个模块中都标出各种潜在的风险或利弊因素，从而给决策者一个清晰的印象。

（4）现场考察。现场考察是识别风险不可缺少的手段，通过现场考察，不仅要获取直接资料，而且还要设法获取间接资料，并对所掌握的资料认真研究以便去伪存真。如对于外包服务商进行现场考察，不仅要取得外包服务商的直接资料，而且还要认真听取其他企业对它的看法等。

（5）各部门相互配合。企业实施人力资源管理外包是一个复杂的、庞大的系统工程，它不仅仅是人力资源管理部门的事情，而且也是整个企业面临的事情，它的成功，需要各部门的相互配合。因此，风险的识别也离不开各部门的鼎力相助。

（6）参考统计记录。在实施人力资源管理外包前，企业可以参考一些成功企业实施外包的经验，也可以吸取一些企业的失败教训，这样可以避免将来有可能重复出现的风险事件。

（7）环境分析。环境分析法是指根据对企业面临的外部和内部环境进行系统分析，结合企业的实际状况，判断目前的位置、处境，推测人力资源管理外包可能给自身经营活动带来现实的和潜在的损失的一种分析方法。

（三）向外部咨询

企业或外包服务商并非“万事通”，他们可以从客观上识别主要风险，但若涉及各种细节，就比较困难了。因此有必要向有关行业或专家进一步咨询。比如，企业对于人力资源管理外包毫无经验或只了解一点，那么企业就可以向专业的咨询公司请教，让他们帮忙来作出决策等。

风险识别方法的选择取决于工程项目的性质、规模和风险管理人员的风险分析技术等因素。一般来说，具体的风险识别方法可以采用访谈法、头脑风暴法、德尔菲法和SWOT分析等。

三、中小企业人力资源管理外包中存在的风险

彼得·德鲁克曾经说过“发展是一种冒险”。人力资源管理外包是一把“双刃剑”，它在给企业带来“好处”的同时，也暗藏着“坏处”。目前，我国中小企业人力资源管理正处于探索性的学习阶段，外包虽然为中小企业解决人力资源管理问题提供了一条有效途径，能够为企业带来许多优势，但是作为一种新兴的企业虚拟管理模式，其实施过程必然存在着各种风险。这些风险存在于人力资源管理外包的整个过程中，笔者将外包流程分为五个部分，由此将其存在的风险按五个阶段分析：一是外包活动准备阶段；二是外包实施阶段；三是制定合同阶段；四是外包关系维持阶段；五是退出外包阶段。

（一）外包活动准备阶段

1.决策风险

外包项目的决策应当从企业自身的实际情况出发进行选择，此时，企业对于外包的动机、目的会产生不相符的风险。同时，对于企业自身的认识如规模、部门职能等方面也可能存在认识偏差的风险。在没有对外包的可行性和必要性进行充分分析前，不可盲目跟风，应根据企业自身的实际需求，选择最适宜、最需要外包的项目进行外包。同时，由于我国在外包方面缺乏相关的法律法规，企业的信息安全很难得到保障，因此在外包业务的选择时，应注意保护企业重要信息的安全，因为这些重要信息一旦泄露给竞争对手，对于企业会造成很不利的影响，所以在外包决策时要把适宜外包与不适宜外包的职能进行区分。

通常，人力资源管理的各项职能都可以外包。那就是说企业既可以把事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以将高难度、高专业化的职能外包出去。但对于中小企业来说并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学管理系教授斯考特喋沃于1998年1—7月对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查。调查对象是把一项以上人力资源管理职能外包的企业，其规模从员工不足100人的小企业到12000人的大型企业不等。调查发现人力资源管理的不同职能对企业的意义不同，外包程度也不同，其中工资发放、福利、培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统和薪酬则较少外包。同时调查中还发现，对于中小企业来说，把工资发放和福利职能外包的比例较高。对于中小企业来说，什么职能适合外包，什么职能适合内揽，确定外包具体业务需要考虑哪些因素，这些都是这一阶段需要考虑的问题。(www.xing528.com)

在人力资源管理外包的决策阶段，风险来自业务的划分，将不适于外包的人力资源职能外包出去会对企业的运营带来不同程度的风险。作为价值链活动中的支持活动，人力资源管理不仅对财务部门、市场营销和生产运营等主体活动提供支持，而且还对采购管理、技术开发和企业基础结构等价值链的支持活动提供支持。价值链是一些相互依存的活动的集合，构成了一个系统。一项全球性的调查显示，在这些活动中，HRM对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他因素影响力的2倍。调查中还发现，在高绩效企业中，HRM已经成为企业与外部环境的有效连接。HRM通过整合外界信息和知识，在企业内部进行功能调整以使企业能跟上环境的变化，人力资源管理通过灵活的结构和程序，使得组织中的每个成员和部门能够很好地相互交流，并使得他们在面对市场的机遇和威胁时能作出快速的反应。

人力资源管理外包带来的收益是多方面的，有些是可以直接观察到的，有些是间接的，有些是短期的，有些是需要长期才能有回报的。因此，我们把由于人力资源管理外包带来的各种收益统称为“收益”。

人力资源管理作为价值链上的重要一环，如果一旦因外包而使得价值链被破坏或断开，并因此引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，使得预期的收益得不到实现，那么外包的意义也就不复存在，甚至会带来意想不到的风险。因此，这应当引起准备进行人力资源管理外包的中小企业足够的重视。

要防范中小企业由于外包内容决策失误带来的风险，需要从战略和操作两个层面上对目标业务进行考察：战略上，间接收益风险即企业对该项业务竞争力强弱的需求；操作上，直接收益风险即外包的成本收益研究。

（1）间接收益风险的分析——人力资源业务竞争力的丧失。

在中小企业人力资源管理外包范畴内，我们所指的间接收益风险是指人力资源并没有促进企业竞争力的提升。其主要体现在与人力资源管理外包业务有关的专业能力的丧失、创新能力的丧失和对外包活动控制能力的丧失等方面。人力资源业务在由企业内部转向外部市场时，企业就将对该项业务的控制权不同程度地移交给外包服务商。从企业战略的角度来讲，控制权的转移意味着企业对外包业务控制能力的降低，同时也将导致企业对外包服务商依赖性的加深。对某种活动经验与专业水平的获取是与执行该活动分不开的，而外包通常会使部分与外包相关的人力资源流失，也即企业失去了部分专业技术，更失去了在这一专业技术上的创新能力。尤其是当这种专业水平与企业的核心竞争力具有较大相关性时，企业就会面临丧失竞争力的风险。随着企业对外包服务商依赖程度的逐步加大，外包服务商在外包中获取了更大的权力，企业对活动的控制能力就会受到一定的削弱。当外包服务商私自利用从企业获得的重要信息、专业技能或技巧，将其卖给企业的竞争对手时，企业的竞争优势将面临重大威胁。

（2）直接收益风险的分析——人力资源业务外包成本收益研究。

在人力资源管理外包范畴内，所谓直接收益风险，是指外包后效率没有达到预期中的提高，甚至出现倒退的趋势（效率＝收益/成本）。因此，从战略上，根据中小企业对目标业务竞争力强弱的需求，大致确定了业务外包领域和方式后，企业的业务外包实践实质上就是一个基于成本收益分析的“内制还是外包”的决策了。中小企业受一定条件的限制，要想获得专业、高效的人力资源服务，就应该对具体外包业务作具体的分析。外包最大的收益表现为生产成本的降低。所谓生产成本，这里是指中小企业自己负责人力资源管理所形成的成本。人们普遍认为业务外包后可以实现比内制更低的生产成本，这是因为外包服务商可以同时为多家企业提供专业化服务，因而可以获得更大的生产规模，实现更低的生产成本。中小企业内制人力资源管理的各职能，不仅客观条件不允许，而且不能实现成本的节约。

与内制相比，交易成本是业务外包最重要的成本。交易成本分为合同成本和机会成本。其中，合同成本包括合同条款成本（即在合同执行期间，由于出现意外情况必须修改合同时的谈判协调成本）、对外包服务商的监控成本和争端解决成本等。合同成本是业务内制时所没有的，因为内制业务处于企业管理体系控制之下，谈判与协调成本几乎为零。目前，多数针对业务外包成本的调查以及关于外包节约成本的论述往往忽略了交易成本，仅局限于生产成本这一方面。事实上，对于中长期的业务外包合同来说，合同的谈判、订立、执行和管理过程出现的合同成本和机会主义成本占很重的分量，而且难以控制和把握。企业最终外包哪些业务，采用什么样的外包形式，都需要通过成本收益分析的结果来得出，需要在生产成本的上升与交易成本的提高之间进行权衡。值得注意的是，在企业决策时，所依据的成本与收益都是建立在预测的基础之上的。因此，有关决策人员必须对目标业务有足够的熟悉，对市场情况有充分的认识。

2.外包内容的选择风险

首先，企业必须明确人力资源管理职能中哪些是可以外包，哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及对外包的定位问题：人力资源管理外包一个很重要的作用就是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎工作中解放出来，释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。试图把人力资源的所有职能，特别是战略性职能全部外包是不现实的。这样一是会增加重要经营信息泄露的风险；二是会使人力资源部门陷入无事可做的窘境。理性的做法应当是将事务性的工作，如工资发放、档案管理等外包出去，使人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能，如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中，既规避了风险，又无形中提升了人力资源部门的地位，减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。另外，外包内容应当根据企业自身的实际情况进行选择，如企业自身在规模、性质、文化、制度等方面确实没有对一些职能进行外包的可能和必要，切忌迷信或跟风，应当从企业的实际出发，选择最适宜、最有效果的内容进行外包。

3.员工思想观念的转变风险

首先应当做好对员工的宣传工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；这其中最需关注的是人力资源部门的员工，通过引导等方式让他们理解外包的必要性以及外包给部门员工带来的利益，防止不必要的人员流失，而对于确实需要分流的员工，要充分做好他们的思想工作。同时，企业负责人也要做好内部的功课，完善内部管理，转变管理层人员思想观念，从领导者的层面保障服务的顺利实施。

（二）外包实施阶段

1.外包服务商选择风险

企业将人力资源管理的职能外包给外包服务商后，外包的风险就在于外包服务商的服务是否适合企业的需要，倘若外包商所提供的服务与企业不相适应，必将给企业带来风险。企业进行外包的主要目的是节约成本，在以往企业的外包案例中也证实了通过外包服务可以达到降低成本的目的，然而一旦外包服务商的选择不合适，则势必会增加企业用于与外包服务商沟通及监督管理上的花费，其结果反而增加了人力资源管理外包的成本。同样在以提高工作绩效为目的的企业，若没有选择合适的外包服务商，则其结果可能反而降低了这些人力资源管理职能的绩效。企业与外包服务商之间的文化差异在长期的合作中，随着合作的深化这种文化及管理理念的差异，势必会转化为难以克服的矛盾，导致外包无法继续进行。外包商受利益的驱动，往往会以最小的成本来为企业提供服务。在实际情况中，外包服务商会同时与多家企业签订外包合同，而外包服务费用不透明，这就造成了两家企业尽管在外包合同上规定的服务内容大致相同，但往往付费较少的企业会遭遇服务偷工减料的情况。

中小企业在人力资源管理外包服务商的选择上存在着巨大的风险。信息的不对称性以及企业对外包业务的理解与掌控能力不足，使得企业所选的外包服务商并非是适合自己的，进而无法实现企业外包的预期目标。在选择外包业务供应商的阶段，中小企业的风险在于能否给外包的人力资源职能配备合适的外包服务商。

根据外包中企业关注的重点，我们把外包服务商选择阶段的风险可以分为有形风险和无形风险两类。

（1）有形风险。

中小企业在HRM外包中外包服务商选择阶段的有形风险是指在当期能够表现出来的风险，这种风险容易引起管理者的注意，它可能是成本方面的风险，也可能是绩效方面的风险，或者是两者兼而有之。

首先是成本风险。企业将部分人力资源管理职能进行外包的一个主要目的就是降低成本，中小企业不可能像大企业一样用大规模的招标方式来进行选择，只能通过自己去了解外包服务商的状况。而目前外包市场上外包服务机构的规范化和专业化水平良莠不齐，这就很有可能会影响选择信息的准确性，使得企业作出错误的选择，影响外包活动，最终导致外包无效或失败。因此，中小企业要全面、详尽地进行成本分析和预测来作出外包决策，只有这样，才能降低选择外包服务商过程中的成本风险。

其次是绩效风险。企业将部分人力资源管理职能进行外包能够提高人力资源管理工作的绩效，这是中小企业进行人力资源管理职能外包的另一个目的。然而，与成本方面相似，不同的外包供应商完成人力资源管理职能的绩效也是各不相同的，不同外包供应商与企业的协调也千差万别，一旦企业没有选择合适的外包供应商，则结果可能反而降低了这些人力资源管理职能的绩效。

（2）无形风险。

在人力资源管理外包中，无形风险是指在外包服务商选择阶段的当期无法体现出来的风险，这部分的风险容易被管理者忽视。中小企业可通过外包获得预期的收益，但有得必有失，人力资源管理外包不是万能的，也有不足方面。甚至有些风险往往是无形的，短期内损失难以度量甚至不明显，而且具有长期效应。从风险的来源来说，外包服务商选择阶段的无形风险有不同的类型，主要的可能有冲突风险、失控风险等。

冲突风险是指企业与外包服务商之间由于文化差异、管理风格差异等原因而造成的风险。文化、风格的冲突带来的风险在短期内可能并不会在外包业务的绩效或成本中体现出来，但是，随着外包分工的进一步深入，这种冲突可能会逐渐转化为难以调和的矛盾，工作质量达不到要求，管理成本不断增加。最后，冲突风险必然会在绩效和成本上体现出来，甚至导致外包根本无法继续下去。

失控风险是指企业丧失对外包的人力资源管理职能的控制而带来的风险。中小企业将部分人力资源管理职能外包给外包服务商，不是把企业的管理权彻底交给外包服务商，而是把具体的外包项目承担给外包服务商去运作，企业对人力资源管理仍然需要掌控，要通过与外包服务商的紧密合作来实施外包。否则，在短期之内，外包供应商往往能够如约，甚至超额完成外包业务；然而，等到与外包供应商的试运行期过后，外包服务商若能完全按照企业的要求完成这些业务则罢，一旦他们“翻脸不认人”，那么企业对这些职能的失控将会给自身带来数不尽的麻烦。

由此可知，在中小企业中，不同的人力资源管理业务外包需要与之配备相适应的外包服务商，才能尽量避免以上这些风险。人力资源管理外包业务需要与外包服务商相匹配的这种特性，笔者总结称为“匹配”，匹配不合适带来的风险即为对应匹配风险。

2.企业管理的风险

企业在选择人力资源管理外包后首先面对的就是人力资源管理的交接工作以及人力资管理部门职能的重新定位，这个阶段要因防止管理失控给企业所带来的风险。这要求企业积极掌握主动权，人力资源管理部门要建立完善的监督机制，对外包的项目效果进行有效的监督控制，加强对时间控制风险、外包服务商和企业突发事件风险、企业文化和习惯扭转的风险的管理，保证外包服务商的工作绩效和进度，已达到企业既定的目标。其次，企业会在人力资源管理外包的实际操作过程中，发现许多未与外包服务商在外包合同中进行明确规定的细节性问题，这样不得不在劣势的地位与外包服务商进行谈判，重新修订这些细节，这也给企业在管理上带来了风险。最后，企业创新能力的风险。人力资源管理外包在给企业带来便利的同时，由于外包关系的建立，企业会对外包服务商产生依赖性，在长期失去管理职能的情况下，失去了完善管理职能的机会，也失去了不断学习、不断发展创新的机会。因此，企业在缺乏创新意识的同时也失去了企业今后发展过程中需要的动力及经验积累。

（三）制定合同阶段

选定外包服务商之后，企业就要与接受外包业务的外包服务商签订一系列的合同。外包服务商的核心业务就是为企业提供外包服务，对企业需要外包的业务的情况和为企业提供外包所需的费用要比企业自己更加了解。而且，外包服务商经常签订外包合同，对外包合同的细节等各方面要求的了解程度也比企业要高。这就又出现了信息不对称，使得企业与外包服务商相比处于不利地位，于是在签订合同时出现风险。

（四）外包关系维持阶段

中小企业在与外包服务商签订外包合同之后，需要对这种外包关系进行有效的管理，以使外包业务按照预期目标前进，最终达到外包绩效。在人力资源管理职能外包的外包关系管理阶段，外包中小企业跟外包服务商一起共同维护外包关系，保证外包合同的履行。在这一阶段，外包企业的风险来自能否保证外包关系的不断演进。根据外包关系的相关利益方，在外包关系维持阶段，外包企业面临的风险可以分为灵活性风险、稳定性风险和激励风险等类型。

1.灵活性风险

灵活性风险是指外包服务商根据外包合同向中小企业提供的人力资源管理无法满足外包企业弹性需求而带来的风险。外包的中小企业在与外包服务商签订外包合同时是根据当时的人力资源管理职能需求而签订的，外包合同开始履行后，随着时间的推移，企业的外包需求可能发生变化，导致刚性的合同规定无法满足外包企业的需求，这就给外包的中小企业带来风险。

2.稳定性风险

稳定性风险是指外包带来的中小企业内部组织结构调整及利益的再分配导致内部的抵触情绪甚至抵抗行为而造成的风险。外包任何一项业务都会造成企业流程的重新构建，必然会带来组织结构的变化。有些人员可能需要变更工作内容，有些人员可能需要变更职位，有些职位甚至可能被取消，这种利益的再分配如果处理不当会造成企业内部的抵触力量，从而消耗了外包带来的利益，甚至阻碍外包的顺利实施，这就给外包的中小企业带来了风险。

3.激励风险

激励风险是指实施外包的中小企业对外包服务商的激励不足或激励不当而导致其行为背离外包企业期望的风险。外包的人力资源管理职能之所以能够按质按量和预算完成，得益于有效的激励机制。一旦外包企业对外包服务商的监督激励机制失灵，则外包供应商提供的人力资源管理职能就有可能达不到企业的要求。灵活性、稳定性和激励的缺乏或不恰当都会导致外包关系的停滞，所以作者就把维持与外包服务商关系阶段的风险概括为关系处理的风险。

人力资源管理外包关系处理阶段面临的风险具体表现为灵活性缺乏风险、稳定性不足风险及激励不当风险。人力资源管理外包合同具有中长期、关系维护重要性等特征。其面临着多变的市场环境、飞速发展的科学技术及企业需求的不断变化，使得人力资源管理外包保持灵活性显得至关重要。因此，灵活性缺乏风险防范措施是签订灵活性外包合同。通过签订可更新及层次化的合同，在合同中设立价格标杆或服务水平标杆可保持人力资源管理外包合同的灵活性，以适应企业不断变化的外包需求，规避灵活性缺乏风险。

人力资源管理外包带来的利益再分配会带来企业内部的稳定性不足风险。稳定性不足是从企业内部管理人员和员工等方面来解决的。从企业高层来说，不仅要理解外包概念、合理调整组织结构，而且还需要意识到人力资源管理外包的长远收益。而对于普通员工来说，需要调整好自己的心态，以积极的态度面对人力资源管理外包带来的变化。

对于外包供应商关系的管理，不同类型的外包供应商需要采取不同的激励手段，激励不足或失当都会影响外包供应商的积极性，从而带来激励不当风险。因此，实施外包的中小企业要根据不同的外包服务商及不同的情况，进行不同的激励，从而达到人力资源管理外包双方的“共赢”。

（五）退出外包阶段

1.企业对外包服务商过度依赖，企业自身人力资源管理能力弱化

不同行业对人力资源管理的具体要求不同，即使是同一行业，由于企业的性质、管理方式和组织结构的不同也会对人力资源管理有不同的要求，所以外包服务商所制定的每项人力资源管理服务都是专门的、有针对性的，只适用于确定的企业。这样就形成资产专用性，也就是这部分的投资仅仅是外包服务商和某个企业之间交易的需要。比如，外包服务商设计出一套薪资制度为某个企业确定工资、奖金和福利时使用，这项制度是根据该企业的情况制定的，那么就很难适用于其他企业。当资产专用性比较高时，企业和外包服务商就会彼此高度依赖，导致交易费用的增加。在这种关系中，企业面临着较高的风险。美国联邦能源管理委员会将工资管理外包给Veterans Affairs（VA）公司。1997年，双方认定的开发费用是120万美元，但是到2002年，美国联邦能源管理委员会为这项外包支付的费用达到了260万美元。因为企业已经投入很多费用，如果强行终止合同，就会产生巨大的沉没成本。在这种情况下，企业还很难中断与外包服务商的合同关系。

一旦中小企业实施人力资源管理外包得到效果后，就会过分依赖人力资源管理外包公司，从而使人力资源战略规划缺乏自己的特色。前面提到，人力资源管理外包可以缩减人事专员数量，让人力资源管理者专注于未外包或不适合外包的工作上，这也就是将企业和外包服务商“捆绑”到一起。企业一旦决定不再外包，它以前外包出去的工作就难以进行，因为职员数量难以短时间内达到要求，而且留下的员工也很有可能不擅长以前外包的那些活动。

2.企业机密信息泄露的风险

前面说到，企业想获得更好的人力资源管理外包效果，就应该尽可能多地提供给外包服务商的相关信息，而这些信息很有可能就涉及企业的一些商业机密，如很多公司都有自己独特的薪酬制度、福利待遇，合同期满后，由于约束力的消失，外包服务商很有可能在此时将信息泄露出去。

3.责任划分不清的风险

外包结束后，外包服务商要将相关的工作重新交给企业，在交接过程中，企业与外包服务商不可能马上终止合作，可能有一些工作还存在责任承担问题，如果合同中没有明确的条款规定，且现实情况比较复杂，就会出现责任划分不清的问题。如果处理不好，则双方会形成僵持局面，进而影响工作的正常交接。

4.向独立管理过渡的风险

退出人力资源管理外包后，如果企业不再考虑继续外包，就要面临向独立人力资源管理工作过渡的问题，这一过渡并不容易，企业要配备齐全相关的人、财、物，重新学习新的人力资源管理方法，重新将原来外包的活动纳入企业经营价值链中。

这些都是企业退出外包要面临的问题，企业处理得不好，就会出现管理上的混乱，已经取得的外包成果也会受到影响。