中小企业人力资源管理外包的理论基础

人力资源管理外包作为企业的一种新型战略手段和企业经济活动的一种新型组织形式，有着深厚的经济与管理理论基础。笔者认为，核心能力理论、交易成本理论和委托代理理论是人力资源管理外包的三个主要理论基础，它们分别从管理学和经济学的角度，从不同的方面对外包的本质、外包规制结构和外包关系给予了解释和说明，为进一步研究外包战略决策、关系管理和风险控制奠定了重要的基础，除此之外，资源基础理论、资源依存理论、供应链管理理论也对人力资源管理外包提供了理论支持。

一、企业核心能力理论

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文，标志着核心竞争能力理论的正式提出。该理论认为，核心能力是在组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。企业核心能力的要点包括：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握的。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

二、交易成本理论

交易成本首先是由科斯（Coase，1937）提出来的，早在1937年，在其著作《企业的性质》中首次用到了交易成本这个概念。在文中，他指出交易是有成本的，具体包括：在交易中发现相对价格的成本，如获取与处理市场信息的费用；为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的成本，如讨价还价成本、签订与执行合约的有关成本；未来不确定性引发的成本；测试、界定和保护产权的有关费用等监控履约的费用。如果企业进行活动的内部交易成本小于企业的外部交易成本，企业就应该选择内部交易；如果企业进行活动的内部交易成本大于企业的外部交易成本，企业就应该选择交易外部化，也就是把交易移给外部。

威廉姆森（Williamson，1975）在此基础之上完善了交易成本理论，并将交易成本简单地区分为以下几项：

（1）搜寻成本：商品信息与交易对象信息的搜集。

（2）信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。

（3）议价成本：针对契约、价格、质量讨价还价的成本。

（4）决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本。

（5）监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本。例如，追踪产品、监督、验货等。

（6）违约成本：违约时所需付出的事后成本。

Williamson（1985）进一步将交易成本加以整理并区分为事前与事后两大类。

（1）事前的交易成本：签约、谈判、保障契约等成本。

（2）事后的交易成本：

①适应性成本：指签约双方对契约不能适应所导致的成本。

②讨价还价的成本：指两方调整适应不良的谈判成本。

③建构及营运的成本：为解决双方的纠纷与争执而必须设置的相关成本。

④约束成本等：为取信于对所需的成本。

而相对上述交易成本的发生原因而言，进一步追根究底可发现源自于交易本身的三项特征（Williamson，1985）。这三项特征分别如下：

1.交易商品或资产的特殊性（Asset Specificity）

交易商品或资产的特殊性又称资产专用性，是指当一项耐久性投资被用于支持某些特定的交易时，所投资的资产本身不具市场流通性，或者契约一旦终止，投资于资产上的成本难以回收或转换使用用途。

2.交易不确定性（Uncertainty）

交易不确定性是指交易过程中各种风险的发生概率。人类有限理性的限制使得在面对未来的情况时，人们无法完全事先预测。加上在交易过程中买卖双方常发生交易信息不对称的情形，交易双方因此透过契约来保障自身的利益。因此，交易不确定性的升高会伴随着监督成本、议价成本的提升，使交易成本增加。

3.交易的频率（Frequency of Transaction）

交易的频率越高，相对的管理成本与议价成本也升高。交易频率的升高使得企业会将该交易的经济活动内部化以节省企业的交易成本。

从对交易成本理论的回顾与分析中，我们可以得到该理论对企业人力资源管理外包战略选择的有意义的启示：第一，交易成本理论为企业外包战略的制定提供了重要的分析依据。Williamson的研究指出，当交易的三个主要特征即资产特殊性（专用性）、不确定性和交易频率都较低时，市场是有效的协调手段，而处于这两者之间的是双边、多边的杂交的中间边际组织形态。因为当资产专用性水平较低时，企业很容易在市场上找到合适的外包服务商，这样，对于外包服务商来说，为了与企业合作，就会减少甚至消除机会主义行为的产生，因此交易效率就会提高。另外，由于企业和外包服务商之间的长期合作关系，双方会时常保持沟通，因此搜寻外包服务商（即交易对象）的信息费也会大大降低。由于长期合作关系是建立在诚信基础之上的，因此有助于外包服务商努力地、有组织地学习，最终提高外包服务商对不确定环境的认知能力，减少因“有限理性”产生的交易费用。同时，也可大大降低由于机会主义产生的交易费用。从交易的过程看，企业实施人力资源管理外包，能减少企业搜寻信息的成本；能有效地减少交易中的监督执行成本，减少由于机会主义行为产生的成本；有利于双方建立长期合作的伙伴关系，提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的风险。第二，企业某项交易是通过市场、科层组织还是通过外包这种准市场组织来进行，可以通过对相关成本大小的比较来提供决策依据。第三，Williamson在交易成本理论中提出的诸如决定交易费用的交易因素和人为因素，包括市场的不确定性、潜在交易者的数量、交易的资产专用性程度、交易频率、交易主体的有限理性、机会主义行为倾向等，为我们研究人力资源管理外包服务商选择、外包关系管理及外包风险管理都奠定了理论基础。

三、委托代理理论

委托代理理论产生于20世纪60年代末70年代初，当时的经济学家们不满于企业“黑箱”理论，开始深入研究关于企业内部信息不对称和激励问题，最终形成了“现代企业理论”。它包括交易成本理论和委托代理理论。

委托代理理论最早的论述可以追溯到斯密。他指出：“在钱财的处理上，股份公司的董事为他人尽力，而私人、合伙公司的伙伴则纯粹为自己打算。所以，要想使股份公司的董事们监视钱财用途，像私人、合伙伙伴那样用意周到是很难做到的。疏忽与浪费，常为股份公司业务经营上难免的弊端。唯其如此，凡属从事国外贸易的股份公司，总是竞争不过私人的冒险者。所以，股份公司没有取得专营的特权，成功的固然少，即使取得了专营权，成功的也不多见。”

现代学者对于委托代理问题的研究比较多。

（1）伯利和米恩斯在《现代公司与私有财产》指出，在所有权分散和集体行动成本很高的情况下，从理论而非实证的角度看，职业型的公司经理多半是无法控制的代理人。

（2）詹森和麦克林以《企业理论：经理行为、代理成本和所有权结构》为标志，认为委托代理关系是一种契约关系，存在于任何包含有两人或两人以上的组织和合作努力中。如果委托代理双方都追求效用最大化，那么代理人不会总以委托人的最大利益而行动。经理人员被认为是决策或控制的代理人，而所有者则被认为是风险承担者。由此而造成的代理成本包括以下几个方面：

①构建一组合约的成本。

②由委托人监督和控制代理人行为而带来的成本。(www.xing528.com)

③保证代理人将作最优决策，否则委托人将需要得到补偿的成本。

④剩余亏损，即由代理人的决策与委托人利益最大化的决策之间的差异而使委托人承受的利益损失，也可能是由于完全执行合约的成本超过收益而引起的。

（3）K.阿罗将委托代理问题区分为道德风险和逆向选择。他认为：道德风险是指代理人借事后信息的非对称性、不确定性以及契约的不完全性而采取的不利于委托人的行为；而逆向选择是指代理人利用事前信息的非对称性等所进行的不利于委托人的决策选择。

（4）詹姆森莫里斯认为“委托人”和“代理人”概念来自法律，而经济学上的委托代理关系泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中有信息优势的一方称为代理人，另一方为委托人。这样定义背后隐含的假定是，知情者的私人信息影响不知情者的利益，或者说，不知情者承担风险，这一点也表明非对称信息问题与委托代理是等价的问题。

（5）法马与詹森指出，在企业的所有权与控制权分离情况下，将企业的决策管理与决策控制分开，能限制决策代理人侵蚀股东利益的可能性。股东在保留决策董事会成员、兼并与发展新股等权利的同时，将其余控制职能交由董事会执行。

（6）恩拉恩·埃格特森认为：当委托人赋予某个代理人一定权利，一种代理关系就建立起来了。代理人受契约制约，代表委托人利益，并相应取得某种形式的报酬。委托代理关系是在非对称信息条件下所结成的一种契约关系。

总之，委托代理就是所有者将其拥有的资产根据预先达成条件委托给经营者经营，所有权仍归出资者所有，出资人按出资份额享有剩余索取权和最终控制权，经营者在委托人授权范围内，按企业法人制度的规则对企业财产行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力。该理论认为，在缺乏恰当激励与约束的情况下，代理人可能过分追求个人利益而给委托人带来损失。委托人为减少损失，就要对代理人进行监督、约束和激励，委托人为此而付出的代价之和统称为代理成本。委托代理理论的目的就是围绕委托代理问题，研究限制代理人私自行为的管理机制，以及各种控制与激励机制，帮助委托人制定一种最有效的制约关系，以最小的代理成本来谋取最大的收益。因此，人力资源管理外包作为企业与外包服务商之间建立的委托代理关系，也可以运用委托代理理论来研究其中的关系管理（如激励机制设计、合同设计等）和风险控制等问题。

首先，在人力资源管理外包中，由于外包企业与外包服务商是两个不同的法人实体，企业双方信息的不对称会引发委托代理问题。这种委托代理问题主要表现为事前信息不对称所引发的逆向选择和事后隐藏信息所导致的道德风险。其次，在人力资源管理外包中，企业与外包服务商是一种以合作为主同时存在竞争的关系。因为企业与外包服务商是两个独立的法人主体，他们之间会由于利益的分配及风险的分担而存在一定的竞争与冲突，委托代理理论为研究外包双方利益分享与风险分担的制度安排与设计提供了理论基础。再次，企业与外包服务商之间的委托代理问题是一种多阶段、长期的博弈过程，它是以外包双方合同为基础，在一定时期内的合作关系。最后，在人力资源管理外包关系中，企业相对外包服务商而言处于信息劣势，只能通过努力争取外包服务商的支持并采取一定的措施以约束其行为，委托代理理论中的激励相容约束和个人理性约束为外包合同设计提供了重要的原则和方法。

四、资源基础理论

资源基础理论作为战略管理理论的一个最新发展方向，其核心问题是研究企业之间为何会存在绩效差异以及企业如何利用资源的异质性来建立和维持竞争优势。该理论是Wernefelt（1984）在其经典论文《企业资源基础论》中首次完整表述的，它不同于战略理论中处于主流地位的迈克尔·波特的竞争优势外生论，波特的竞争战略认为，企业的竞争优势是外在于企业的，是由外部市场中的竞争关系和市场机会所决定的。资源基础理论以企业资源的异质性为理论基础，企业被假定为难以模仿的资源集合体，是一系列资源和能力构成的资源组合的有机体，企业的长期竞争优势源自于企业所拥有和控制的那些具有难以模仿、难以交易等特征的特殊资源，尤其是异质性资源。外部的市场结构和市场机会对企业的竞争优势虽然也产生一定的影响，但它们并不是决定性因素，而有价值的、稀缺的、不可完全模仿、不可完全替代的资源才真正构成了企业持续竞争优势之源。因此，企业成长战略的选择过程是内生性的并且表现出路径依赖的特征。

在经济学历史上，企业资源基础理论的起源可以追溯到1776年古典经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论，根据这种理论，企业内部分工的性质和程度是限制规模经济效益的主要因素，从而决定了企业成长的规模界限。在此基础上，1920年，Alfred Marshall创立了“企业内在成长论”。随后，在20世纪五六十年代，Penrose（1959）通过深入研究，从“企业内部知识积累”方面进一步完善了这一理论，认为企业的功能在于获取和组织人力和非人力资源，以营利为目的向市场提供产品和服务。20世纪80年代以后，资源基础理论是在Penrose理论的基础上，经过Wernefelt、Barney、Hrebiniak等人的发展而形成。Wemefelt（1984）从内部资源的角度，分析和解释了某些企业成功的原因。Barney（1986）的研究结果显示，企业所具有的资源和能力是企业保持产品差异性的主要原因。Barney（1991）进而认为，保持企业可持续竞争优势的资源应该具有稀缺性、价值性、不易模仿性和不可替代性等特征。Hrebiniak（1985）等人认为，组织决策的有效性是组织结构、决策过程和外部环境的函数，企业不仅要适应外部环境的变化，而且还要努力地突破外部因素的约束，以便使企业始终处于有利的竞争地位。资源基础理论后来又经过Grant（1991）、Hall（1993）、Eisenhardt＆Schoonhoven（1996）、Madhok（1997）等人的不断发展和完善，内容更加丰富。

资源基础理论认为，企业在本行业要获得竞争优势和高于行业平均水平的收益就必须具备有价值的异质性资源。企业只有发展那些有价值、稀缺的、不易模仿的异质性资源，不断开发利用外部的互补性资源，才有可能保持竞争优势。企业要想获得竞争优势，在自身不具备相应资源或不想为所需资源付出较大投资的情况下，就要充分利用外部资源实施外包或与外部企业合作。

人力资源管理外包作为一种战略选择，可以弥补企业在人力资源管理方面的不足。通过外包，企业可以减少在人力资源管理部门的资本投入，从而把有限的资源投入到核心业务上。通过人力资源管理外包，企业可以充分利用外部各种资源，同时还能获得新的管理思想和专门的技术知识，提高企业的核心竞争力。通过资源基础理论，可以得出这样的结论：如果人力资源管理工作不是企业获得竞争优势的资源，而企业无法依靠内部资源最大限度地发挥人力资源管理职能，那么企业就应该选择外包人力资源管理。

五、资源依赖理论

资源依赖理论属于组织理论的重要理论流派，是研究组织变迁活动的一个重要理论，萌芽于20世纪40年代，在20世纪70年代以后被广泛应用到组织关系的研究，目前与新制度主义理论被并列为组织研究中两个重要的流派。其主要代表著作是杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）与萨兰奇克（Gemld Salancik）1978年出版的“组织的外部控制”。

资源依赖理论提出了四个重要假设：①组织最重要的是关心生存；②为了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；③组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，这些因素通常包含其他组织；④组织生存建立在一个控制它与其他组织关系的能力基础之上。资源依赖理论的核心假设是组织需要通过获取环境中的资源来维持生存，没有组织是自给的，都要与环境进行交换。普费弗提出应当把组织视为政治行动者而不仅仅是完成任务的工作组织。

资源依赖理论强调组织权力，把组织视为一个政治行动者，认为组织的策略无不与组织试图获取资源、试图控制其他组织的权力行为有关。资源依赖理论也考虑组织内部因素。普费弗等也分析了组织内部的权力问题，认为能够提供资源的组织成员显然比其他成员更加重要。后来的研究者又对资源依赖理论进行了大量的经验研究，使其成为一个系统的理论。这个理论通过说明政府对资源的依赖，直接阐释了政府与资源的相互关系。

资源依赖理论认为，各企业之间的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动，很多资源无法在市场上通过定价进行交易。比如，组织才能，它们以惯例为衡量尺度，可能比机器设备等有形资源在市场上带来更长期的竞争优势。但是，它却不可能从市场上购买。与此同时，相对于企业不断提升的发展目标来讲，任何企业都不可能完全拥有所需要的一切资源，在资源与目标之间总存在着某种战略差距。因此，为了获得这些资源，企业就会同它所处的环境内的控制着这些资源的其他组织化的实体之间进行互动，从而导致组织对资源的依赖性。因为这种依赖性，组织会试图支配它们的环境，并计划它们对偶发事件的反应；努力追求亲密的关系；避免对市场的依赖和对技术化机会的依赖。

资源依赖理论认为，任何组织和个人都不可能拥有生存和发展所需的全部资源，都在一定程度上依赖外部环境，即任何组织与其周边的组织都有密切的关系。企业的生存和发展依赖于周边组织所能提供的必要资源，但组织之间的依赖关系存在不确定性。外包就是企业之间通过建立一定的依赖关系而获得自身发展所需资源的方法，借助外包，企业可以大大降低由于相互依赖产生的不确定性所带来的风险，有助于企业持续稳定地获取高质量的资源。

根据资源依赖理论可知，企业为了获取有利于提升自身人力资源管理方面的能力和资源，并减少这个过程中存在的风险和不确定因素，就应该与外包服务商建立长期的合作关系，在这种情况下，实施人力资源管理外包成为企业的首选。

六、供应链管理理论

所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，生产中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对于供应链管理的概念迄今为止仍然纷争不断。根据不同的观点，主要有以下几项解释：

（1）Lisa Harrington（1995）提出“供应链管理”是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，服务最终客户，并创造最高的利润价值。

（2）NAPM's Glossary of Key Purchasing Terms（1997）提出“供应链管理”是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应链。

（3）Cooperetal（1997）认为供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学”。

（4）Mentzeretal（2001）认为“供应链管理”是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。

从这些定义不难看出，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称为“物流”，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款等。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

总之，供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），即“6R”，并使总成本最小。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务纳入一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源管理外包，可以将供应链中最薄弱的环节交给外部的公司运营，使得人力资源管理供应链更加合理，能够为企业创造更高的价值。