外包决策的依据与优化

关于企业应将何种业务进行外包或者是哪一类业务适合外包，目前学术界仍有争议。其中，大多数观点认为，企业的核心业务不宜外包（Altinkemer，1994；Quinn、Hilmer，1994；Armold，2000）。核心业务外包面临的风险或可能造成的危害主要表现为自身创新能力的下降、关键技术外溢以及供应商竞争力的提升，进而抵消外包带来的成本效益。因此，企业在进行外包决策时，一般应将核心业务保留在企业内部，外围业务或补充性业务可交由供应商完成。但也有学者认为，核心业务可以外包。崔南方、李怀玉（2004）认为，虽然理论上普遍认为企业的核心业务不能外包，然而，市场并没有遵循这一规律，外界环境的变化使得许多企业正在考虑将自己的核心业务外包出去。

依照这一研究思路，业务的性质成为企业外包决策的主要依据。不少学者试图为外包决策建立一个基本框架，以判断企业的何种业务适宜外包。其中，Quinn＆Hilmer（1994）的矩阵模型影响较大。该模型依据核心竞争力理论，认为如果企业某一业务不能或很难为企业带来竞争优势，那么就应将其外包给该行业最好的专业公司，从而将企业的优质资源集中于本公司的核心业务。该模型把影响外包决策的因素分为两类：一是潜在竞争优势，指在考虑交易费用后，企业某项活动对于竞争力的影响程度；二是战略性风险程度，指当外包失败时，对企业潜在的破坏程度。以这两类因素分别为横纵坐标，该模型给出了企业应采取的策略：当两个维度都处于低水平时，企业应直接采用现货买卖；两个维度都处于高水平时采取内部自制；而当两个维度都处于中间水平时，则可以实施合同安排，即外包（如图1-2所示）。

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图1-2　外包/自制决策矩阵

王德鲁、周敏（2014）通过构建基于交易费用与核心能力理论的外包优化模型，分析了企业资源的结构特征。在此基础上，采用系统模糊优选原理进行定量分析，评价对企业价值链环节的相对重要性，选择外包对象；郭永辉、钱省三（2015）依据对核心竞争力贡献程度的高低把企业业务划分为核心业务、潜在核心业务、重要性业务和支持性业务，并以核心竞争力为主，资产专用性和技术水平为辅，建立了外包决策的三维矩阵，把外包决策划分为战略层次、战术层次和一般层次。其中，战略层次的外包主要涉及企业的核心业务与潜在核心业务；战术层次的外包主要针对重要性业务；一般层次的外包主要涉及支持性业务。张建华、梅胜和张格（2015）则把交易成本作为外包决策的主要依据，认为外包决策实际上是企业在纯市场、关系治理和企业科层制之间的权衡，并以交易资产的专用性程度、交易的不确定性程度和交易发生的频率三个指标分析企业在不同交易情况下的治理机制选择。当资产专用性低时，大量的供应商会形成有效竞争，因而应选择外部采购；当资产专用性高时，治理机制的选择则取决于交易的不确定性程度及其发生的频率；当交易不确定性高频率发生时，应以内部化为主；而当不确定水平不高时，企业可以尝试长期关系治理，即外包或战略联盟。

对相关成本进行比较是企业进行外包决策的重要步骤。李雷鸣、陈俊芳（2004）认为，企业在进行外包决策时，应对比外包和内部生产的总成本。总成本由生产成本、谈判成本和机会成本构成。谈判成本和机会成本统称为治理成本，取决于产品的复杂性、市场的可争夺性和资产专用性三个因素。按照产品复杂性和资产专用性的不同，可以将企业的外包环境分成四种类型，在不同环境下，企业采取相应的策略为：①产品复杂性和资产专用性较低。最适合建立外包合同。②产品复杂性低而资产专用性高。为防止供应商凭借专用资产所有权控制投标价格，发包企业可以自行投资专用性资产，并将其出租给承包企业。③产品复杂性高而资产专用性低。企业外购的管理、法律咨询等专业服务具有这种组合特征。在这种组合下，外包交易的协调尤为关键。④产品复杂性和资产专用性高。如果符合这类组合特性的业务环节与企业的核心能力密切相关，企业应采取自制方式。如果业务环节与企业的核心能力相关程度较低，则自制或外包这两种模式企业都可以选择。