实现“外包”的条件可分为外部条件和内部条件。
一、外部条件
1.跨国公司是外包的主要载体
随着全球化趋势增强，中小企业外包的机遇增多。较早的文献普遍认为，只有大规模的运营和全球视角才能赋予公司充分的知识和资源搜寻并利用外包机遇，因而大公司特别是跨国公司才是外包的主角（Helleiner，1981）。然而，技术变革与外部环境的变化为中小企业开展外包创造了条件。Jones、Kierzkowski＆Chen（2005）指出，随着经济全球化趋势增强以及进入门槛的降低，同一行业的企业将处于同一竞争平台，在一定程度上削弱了跨国公司凭借企业内部网络获得的外包优势。因而，中小企业在外包领域也同样有所作为。
2.不同国家要素成本的差异为国际外包提供了可能性
Swenson（2005）认为，根据比较优势的原则，企业应在成本最低的国家进行（地区）设计、加工生产和组装等各环节，不同国家（地区）要素成本的差异成为外包的前提；Antras＆Helpman（2003）则认为，不断拉大的南北工资差距以及中间投入品的贸易成本的逐渐降低促进了离岸外包的迅速发展。这些观点显然得到了充分的实证支持，近年来，印度、菲律宾、中国等发展中国家从发达国家承接了大量外包业务，在很大程度上是以双方要素成本的差距为前提的。
3.技术和生产组织方式创新为外包发展创造了条件
随着现代知识体系日趋复杂，单个企业不可能掌握全部知识和创新资源，而依靠知识分工，将复杂的知识系统模块化，并通过标准化的界面将各个模块对接，已成为全球范围内技术创新的重要方式。在这种方式下，不同类型企业共享创新资源与成果，很多时候是靠外包实现的。同时，网络技术的普及以及模块化生产方式的应用使企业内部组织的垂直层级减少和专业化程度提高，有助于企业开展外包业务；Sanchez＆Mahoney（1996）的研究发现，模块化是外包产生的重要条件，因为在模块化的产品结构中，部件衔接界面的标准化可以降低外包的协调成本；Sturgeon（2012）则认为，在模块化基础上，一旦外包业务产生规模效应，则更能刺激外包的发展，原因在于外包服务商在向不同客户供应产品时可采用标准的生产设备及程序，从而使其平均成本曲线向下倾斜。
二、内部条件
1.企业要进行流程重组(www.xing528.com)
传统企业的作业流程大多是在一贯作业的模式下制定的，已不能适应产品不断更新换代、市场瞬息万变的竞争环境。企业进行流程重组的目的是提高效率、适应外包的需要。
2.企业要进行组织结构的重建
“外包”要求充分发挥各个业务单位的积极性和能动性，使每个业务单位在自己的专业领域中不断突破。这就要求建立一种相对分散的、充分授权的组织架构。同时，加大核心环节在整个组织中的地位，强化组织适应外部和与外部进行交易的能力。
3.企业要更新经营理念
企业的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。这就要求外包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和“收得起放得开”并建立企业间相互信任的胸怀。
中国台湾宏碁集团就是为适应分工整合和业务“外包”的趋势进行企业再造的成功典范。为此，集团进行了业务流程、组织结构和经营哲学三个方面的再造。
集团以“速食店”模式进行流程再造。将原来在我国台湾生产的系统，转变为我国台湾生产主机板、包装和监视器等关键零组件，卖给海外事业部，其他部件外包给市场当地厂商生产，然后在市场当地组装、销售，从而提供给世界各地的消费者刚出炉的、最新鲜的电脑科技。这种模式推出后，库存时间从100天降到了50天，资金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速满足消费者的需求。
集团以“主从架构”模式打破了原先的阶层制组织结构。在这种模式下，各事业单位既是独立决策的“主”，又相互支撑、配合，作为其他单位的“从”；各事业单位的决策中心是股东大会，总部只能通过股东大会影响决策，是各事业单位的“从”。这种组织结构使各事业单位可以迅速自主决策，也便于事业单位间直接沟通、协调与合作，提高了工作效率，并增加了组织迅速应对外界变化的能力。
宏碁再造后的经营哲学的核心内容是“全球品牌，结合地缘”。它的主要内容是当地股权过半，目的是实现当地化，包括品牌、形象及管理的当地化，充分利用当地资源，以此获得当地政府和消费者的认同、接纳，提高了当地人才的归宿感，大量节约了靠总部外派人员进行管理的交易费用，从而使宏碁在海外市场竞争中立于不败之地。[1]
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