如何确定合适的谈判目标？

1.确定谈判目标

与特定的供应商进行谈判，要达到的目标应该与公司的总体目标，以及采购职能目标完全一致。谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果。任何一个谈判的目标应该具备以下基本特征，也称SMART原则：

（1）具体（Specific）。谈判目标首先必须具体、清晰、明确，谈判各方都能准确理解，并且不会产生歧义。不要过于相信双方的“默契”，除非有足够的事实证明。也不要做太多的假设和预估，即便要这样做，也要和对方一起完成。

【例6-2】　当采购方对供应商说：我们希望这次谈判能使我们的成交价格便宜5%，那采购方得首先保证双方都对此目标有完全相同的理解：产品服务的囊括范围？何为基准价？有何附带条件？否则，这个谈判目标就是不具体不明确的。

（2）可度量（Measurable）。只要具备可能性，应该尽量使用量化的谈判目标，这样有很多好处：数字会让谈判各方的印象和理解更加深刻，减少谈判中的争议，有利于有针对性地制定谈判策略，也有利于签订和管理契约，更有利于谈判的绩效评估。

【例6-3】　当你对恋爱中的恋人说“我希望我们的关系能更进一步”，就不如说“我希望今年的中秋节去拜访你的父母”；

与其对同事说。“我希望你能抓紧时间回我的邮件”，不如说“下午五点以前我能收到您的回邮吗”？

当你对结伴远足的朋友说“我们会一起走很远的路”，更好的说法是“在接下来的十天，我们会一起前进500公里，风雨相伴。”

（3）可实现（Attainable）。每个谈判目标都应该有实现的可能性，但不是唾手可得，需要经过努力才能达到目标。这就是说，谈判目标不能过低，也不必过高。关于目标管理的这一个原则，在谈判学中就意味着，给自己定下一个可供努力的目标，也就是满足真实需求，而不是表面需求。这里有一个很重要的问题，如何界定目标是过高还是过低，这需要充足的信息和仔细地分析。错误的判断会让谈判的结果变得很尴尬。有些谈判者会提出一些低得不正常的目标，让对方觉得谈判变得毫无意义。

【例6-4】　在旅游景点购物时，商店老板会报一个高得离谱的价格，如果你的谈判目标是腰斩成交，那估计你把东西买回去以后会后悔很久。

（4）相关性（Relevance）。包含两方面的意思：首先，谈判中各个目标相互之间的关联性。如果一个谈判中设置了多个谈判目标，那这些目标之间应该是相关联的，这就使得这些目标的合并、分解、排序、递进等技巧成为可能，从而促使更好的解决方案诞生。在商务谈判中，由于谈判的总目标中包含多个可能的变量，这些变量的灵活运用让大量谈判技巧有用武之地。

其次，每一次谈判的目标当然要和过去和未来的目标相关联。同一事项不同时间段的目标应该保持一致，不同事项的谈判也可以充分利用经验和教训的价值。以前的成果可以为今所用，现在的成果可以为未来做准备，提供支持，甚至可以说，这是一条谈判链。这里不仅是指谈判经验的积累和技巧的反复练习，更是包括实质性的谈判内容和决策、协议的借鉴。希望每一次的谈判目标都能更进一步，并且对此有充分的准备和熟练的策略。

【例6-5】　一些儿童在这方面具有天赋，当他们某一次谈判成功，他们会把成功的谈判目标反复使用，甚至“得寸进尺”。从小玩具到童车，从去公园溜达到去儿童乐园泡整天，从新鞋子到新衣服，他们总是能把每次谈判的目标把握得恰到好处，并且一以贯之。

（5）有时限（Time-bound）。应该为谈判目标设定一个时限，一是达成一致协议的时限。当然这里也可以指谈判的日程安排，尤其是里程碑的设置，因为这牵涉到很多谈判技巧的使用。二是兑现利益的时限。当然，何时兑现利益并不是这么简单，也不一定是越早越好，需要寻找最佳时点。

【例6-6】　谈判目标示例：

保证设备有至少5年的寿命；

保证设备在1个月内安装完毕并且运行良好。

2.设定目标变量

每个谈判目标通常都包含一系列的变量。变量就是谈判中会面临的任何事情。普通的变量包括价格、质量、交货条款和售后服务等。

仅仅知道需要谈判的内容是不够的，还要为每一个变量确定适当并可接受的标准和范围。一旦确定了关键的变量，就必须订立每一个变量的目标。谈判变量是相互联系的，并且也应与谈判目标相联系。

在准备谈判时设定两级目标是有用的，包括：

（1）最好的目标：是对谈判者最有利的目标，会带来有利的谈判结果。

（2）最坏的目标：是谈判者可接受的最低限度，是谈判者必须坚守的最后一道防线。

【例6-7】　订立谈判两级目标的示例如表6-2：

表6-2　订立谈判两级目标(www.xing528.com)

3.确定谈判范围

按照谈判学的基本理论，谈判双方的目标区间必须有重叠，即形成有效的谈判区间，谈判才能有实际意义，所以谈判区间是个很重要的概念。目标区间的定位和位移是值得重点关注的两个问题。

如果谈判目标区间位于整个谈判区间之中，采购谈判需要做的是尽量将其定位区间变宽和持续向采购方移动。

【例6-8】　采购物品的谈判区

图6-1展示了三种常见的谈判区间的优势位移：

（1）扩大谈判区间。谈判双方的重叠区间放大，双方可以在更广阔的空间协商合作。不管是向哪个方向，这都意味着双方为继续谈判做出了更大努力，调低了彼此的最低谈判目标，从而使得谈判成功的概率明显增加。

（2）谈判区间向采购方位移。意味着随着谈判的深入，采购方的优势在不断增加，供应商的最低谈判目标被迫降低，而采购方的付出的代价明显减小。

（3）脱离初始谈判区间。意味着谈判区间大幅位移，以至于基本脱离原来的谈判区间。这种情况的出现一般是在困境中的重大转变，是一个非常积极的信号。一般来说，这种位移的方向就决定了某一方的优势。

图6-1　谈判区

但在某些情况下谈判区很小或者不存在。在这种情况下，有能力的谈判者会通过引入新的变量或改变选择来扩大谈判区。

【Tips】　考虑利益而非立场。

立场是表面上的态度、情绪、观点、建议、决定、要求、主张或借口等。它的特点是很直接、很明确、很具体，但是往往也很简单、很冲动、很呆板、很固执、甚至很幼稚。

利益是驱动人的各种行为的深层次动机和真实的需求，是隐藏在立场之下的东西，是解决问题的关键，是谈判的决定性因素。

在采购人员和供应商谈判时，立场和利益的辨析特别典型。从表面上来看，采购人员的立场往往是一定要降价，供应商的立场是尽可能卖高价。但实际上，在采购谈判中，双方真正沟通的却是各种各样的实际需求：交货期、质量、售后服务、技术支持、付款方式、产品推广、信息资料等。

如果没有事先声明价值会导致双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果可能使双方各自的利益并未在谈判中达到最大。在商务谈判中，好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。

【例6-9】　你想要一个大饼中的小部分？还是一个比较小的饼中的大部分？——在分饼之前，请先思考把饼做大。

谈判者有一个本能性的假设是：我得到的就是你失去的，你失去的就是我得到的。谈判初期争取到的就是已经获得的，因此为了阻止对方将所有利益据为己有，我必须在谈判一开始就立场强硬、狮子大开口以争取先机。

然而，让我们来看看一个简单的算术问题：若把谈判类比为两方共同讨论如何分享一个披萨，下列两种情况，你会比较愿意选择哪一个呢？

方案A：一个直径5寸的比萨当中较大的那一块（例如说占总体积的60%）。

方案B：一个直径10寸的比萨当中较小的那一块（例如说占总体积的40%）。

如果我们目标是获得较多的比萨，我想任何具有简单算术能力的人，都会选择方案B吧？然而，在谈判中，我们却与这样的简单算术原则背道而驰，我们往往不去思考把谈判桌上的饼（或总体价值）变大的可能性，而直接进入讨论分配大饼的心态模式，进而隐蔽信息、使用诡计、坚持不让，只为分得相对来说较大的部分；尽管最后可能如愿，但很可惜，往往仅是一个被做小了的饼其中一个大的部分罢了。

因此个人试图占有价值之前，一个不同作法就是：与他人共同创造价值、共同寻找将饼做大的方法。即根据形势，在最好的限制条件下与他人共同创造更好更多的价值；这种事先创造价值的方法尽管非常必要，但却与本能正好相反。