供应商关系管理优化策略

1.供应商关系管理内涵

供应商关系管理（SRM，Supplier Relationship Management）是供应商管理的主要内容之一。供应商关系管理（SRM）是一种致力于改善供应链上游供应商关系的“合作双赢”的采购模式，通过建立长期而稳定的业务关系，实现对虚拟资源的运作管理，减少供应的不确定性。当采购方主动地维持适当、友好的供应商关系，就像营销经理及客户的关系一样时，顺畅一致的供应链就差不多形成了。

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它是旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域。其目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。

总之，供应商关系管理围绕企业采购业务相关的领域，简化和优化供应流程，有利于构建高效、稳定的供应链。

【例4-14】　2002年以来，密歇根的Planning Perspective公司每年要做一个调查，研究六大汽车厂商与供应商的关系，六大汽车厂商包括菲亚特克莱斯勒汽车（Fiat Chrysler Automobile）、福特（Ford）、通用（General Motors）、本田（Honda）、日产（Nissan）和丰田（Toyota）。还制定一个指数，叫汽车厂商与供应商工作关系指数（WRI，OEM-Supplier Working Relationship Index）。这个指数越高，表明大厂与供应商的关系越好。根据历年发布的报告显示，丰田和本田一直都保持着与供应商间“专注于工程”的良好合作关系。

2.选择正确的关系类型

通过区分供应商的角色，并加以不同的对待处理，企业才能将采购和供应链管理的资源发挥出更好的作用。企业与供应商建立的关系与采购项目的类型之间存在着相关性，根据采购金额的大小和采购物品对企业的影响程度，可以用供应定位模型对企业采购物品进行分类，如图4-8所示。针对这4类物品，企业应分别与供应商建立不同的关系管理模式。

图4-8　供应定位模型与供应商关系管理

（1）常规物品有低支出水平和低供应风险水平。这类物品一般都有大量的供应源，如办公用品、标准件或一般生产投入品等都属于此象限。与常规物品的供应商建立一般的契约式关系。相比而言，企业处理与常规物品供应商的关系较为容易。企业比较容易寻找到一般通用件、标准件以及办公用品的供应商，但最好是寻找常规物品的第三方集成供应商，帮助企业减轻对常规物品管理的负担。

（2）杠杆物品有高的支出水平和低的影响、机会与风险水平。一般性的原材料（例如一些辅助原材料、燃料等）属于杠杆物品，该类物品支出费用高，但也是一些标准件，容易从多个供应源得到。对杠杆物品的采购，通常是寻找价格合适的供应商。企业往往对某些一般的辅助性原材料等的品质、差异性等要求不高，同时由于需求量大，所以企业具备对杠杆物品的价格控制力。这时，供应商处于相对被动的地位，如果企业愿意，企业能够比较容易地与供应商形成伙伴关系。

（3）瓶颈物品有低支出水平，高的供应风险。这类物品一般专业性高因而只能从少数几个供应商处获取。因此，要求与瓶颈物品的供应商建立相对密切的关系，通常以定额合同的形式保证供应的连续性。此外，采购方应积极寻找潜在供应商。

（4）关键物品有高支出水平，对采购方的影响、机会和风险大。采购方与关键物品的供应商关系最为密切。一般与关键物品供应商应签订长期合作协议，定期与供应商沟通，必要时帮助和扶助供应商，希望供应商能够与企业一起成长，与供应商建立伙伴关系。一般来说，企业对于关键物品的供应商要求很高，需要严格挑选，企业开发和更换此类供应商的成本较高。又因为企业的采购金额大，双方共同的利益点很多，因此供应商也乐于与企业进行较为密切的合作。

此外，设计有结构化分层的供应框架，也是正确选择关系类型的重要方法。供应商网络经历了从原始的供应商网络到成熟的供应商网络的过渡。原始的供应商网络是直接与所有的供应商打交道，而成熟的供应商网络则将供应商的等级按供应链空间划分为一级供应商、二级供应商等，一级供应商是企业直接的供应商，但一级供应商可能也要从别处采购原料或者半成品，加工或组装后卖给企业，那为一级供应商供应原料的就是企业的二级供应商，依次类推还有三级四级供应商等，也可以按企业之间的合作关系程度划分。通常企业与一级供应商保持合作伙伴关系，由一级供应商指定二级供应商。

3.供应商细分

供应商细分是指在供应市场上，采购方根据采购物品的金额、重要性以及采购商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分为若干个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。

根据需要的特殊性和优先考虑的问题不同，各企业对供应商的分类也有所不同。下面的供应商分类描述可以提供参考。

（1）被认可的供应商（Approved Suppliers），是指已经达到采购方的筛选、评价和选择过程要求的供应商。

（2）可信任的供应商（Accredited Suppliers），是指已经在实践中证明了其能力和积极性的供应商，是已经满意地完成了订单交货，比被“认可的供应商”更让企业信任的供应商。

（3）首选供应商（Preferred Suppliers），是比“被认可”和“可信任”的供应商更让企业满意的供应商。根据以往的绩效，显示该类供应商在质量、交货、价格和服务等方面长期的供应能力让企业满意度高，并对企业的意外要求做出反应快，在处理问题时的效率也很高。这类供应商主动寻找更好的满足采购方需要的方案，并就将要出现、可能会影响产品供应的问题事前提供有关信息。

（4）认证供应商（Certified Suppliers）。供应商的质量控制体系已经与采购方的质量管理体系合为一体。

（5）丧失资格的供应商（Disqualified Suppliers），是指无法满足采购方在供应商评价过程中制定的标准的供应商，或者没有履行以往合约的供应商。

【扩展资料4-3】　更换供应商的转换成本（Switching Cost）

在淘汰已经不适宜继续发展商业关系的供应商之前，除了考虑原有供应商的退出管理机制之外，还应当重点解决供应商的转换成本问题。采购方转换能力会受到以下几类影响：

（1）采购物资的复杂程度和专业性影响。若产品或服务的复杂程度较高，或存在某种类型的技术、专利壁垒，又加上在淘汰现有供应商之前，潜在的供应源挖掘得不够充分，不能形成有效的且可以随时启动的备选供应商基础，那么转换成本和风险就会相应升高。

（2）根据采购定位模型结合供应市场供需情况分析，若供应商处于垄断或寡头垄断的地位，也就是供应市场中供应商的数量较少的情况下，转换成本会很高。

（3）采购方对于替代品的研究不充分，如采购物料可替代及灵活性不足，也会导致转换成本急剧升高。

4.供应商的激励与控制

为了保证与供应商的合作期间日常物资供应工作的正常进行，要采取一系列的措施对供应商进行激励和控制。供应商激励和控制的目的，一是要努力充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好自己所承担的供应工作，保证企业生产和经营正常进行；二是要防止供应商的不轨行为，预防一切对企业、对社会的不确定性损失。

激励和控制往往是并存不可分割的，一些激励措施可能同时又是一种控制措施。应注意以下一些方面的工作：

（1）逐渐建立起一种稳定可靠的关系。

（2）有意识地引入竞争机制。促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化而努力，防止供应商的独家供应。

【Tips】　一般说来，供应商的合作伙伴关系都是由采购方驱动的，或者说开展供应商合作伙伴关系管理的公司通常在管理方面要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与如“准时供应”的改进活动中来。

【例4-15】　丰田与供应商的关系

丰田不仅与供应商共同面对困难、解决问题，同时还不断地“授人以渔”，将丰田最光辉的“丰田生产方式”传导到供应商，与供应商一同学习提高。

丰田应用丰田生产方式的方法之一是与供货商的合作计划。丰田需要供应商以准时生产模式制造并供应高品质的零部件。此外，若供应商无法降低成本，丰田就无法降低成本，除非丰田直接把战略成本的压力全推到供应商身上，但这不是丰田模式的做法。丰田不把零件看作外包生产的商品，而是与能力优异、采纳丰田生产方式或类似制度的供应商合作。(www.xing528.com)

丰田采取许多方法和供应商共同学习，遵循“从做中学习”的流程，把课堂培训减到最少，重要的学习都是在工作现场进行实际操作。所有重要的供应商都是丰田供应商协会的会员，这些核心供应商每年都会聚集在一起分享业务、信息与关注的议题。

【扩展资料4-4】　供应商激励的重要手段之一：供应配额管理。

供应配额管理的目的是以绩效考核结果与等级评定为基础，为了进一步加深供需双方合作伙伴关系，激励供应商供应结果的效力与效率，规范采购职能对各供应商订单配额的管理，促进供应商之间的良性公平竞争，实现供应商配额分配管理的公开性和透明性。

5.友好结束供应商关系

任何一种商业关系不会永远存在，尤其供应与采购双方同时处于不断变化的商业环境中，战略方向和内外因素也在动态地调整。供应关系走向最终破裂阶段也是客观实际的存在。当合作伙伴关系失败而决定终止时，常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界联系已越来越紧密，说不定哪天又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其他公司，而这家公司正是采购方目前所依靠的。所以要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及名誉。首先要了解什么情况会导致与供应商关系破裂与中止。

（1）双方关系的破裂与中止原因

从采购方来讲，可分自愿与非自愿两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。非自愿拆伙往往来自供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致采购方所依靠的工厂行将关闭而不得不做出的反应。

除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。具体的原因如下：

①采购方或供应商战略目标或状况发生变化，另一方不再适合对方的需要。

【例4-16】　买方可能被迫更新产品，并且与竞争对手进行标杆化管理，若此时现有的供应商不能或不愿意发展必需的创新能力和灵活性，那么采购方就需要寻找其他供应源。

采购方由于各种原因停止生产某一特定产品，因此就不再需要向该供应商购买原有的物料了。

②新供应商提供了现有供应商无法与之相比的产品、服务或条款。

【例4-17】　例如，新供应商采取了降低成本的有效手段或在某些领域技术创新取得成功。

③出现冲突与对抗，或者缺乏沟通，导致紧密型关系不再具有较高的增值特性，或许表现出不再对合作纽带与同盟关系进行持续性承诺。

④供应商的供应质量或交付绩效表现不佳，特别是在违约而导致了法律诉讼等更为严重的情况下。

⑤经济原因导致供应商或采购方财务方面不稳定或出现重大风险，那么另一方需要寻求替代的业务伙伴。

⑥双方或任意一方组织中管理、人事、文化或系统等方面的变革，或者是组织之间的合并或收购等原因，造成另一方业务关系的终止或无法解决新体系的不兼容性质。

⑦还有一类情况，那就是合同已经完成，双方已经达成了当初步入这种关系时所设定的目标，双方在无争议的情况下关系走向自然的终点。

（2）策略

有的企业会在事先没有会知对方的前提下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责作为理由。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商怀疑以后会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好结束关系的最佳途径呢？简单地说，采购方可以在供应商的表现、管理或者成本接近危险区时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个“P”可以帮企业在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪：

积极的态度（Positive attitude）：与其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。

平和的语调（Pleasant tone）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，但不要过多地相互指责。

专业的理由（Professional justification）：这不是个人的问题，采购方要告诉供应商，其职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。

（3）转换过程

应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。接着应清楚地列出供应商该做哪些，例如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。

同样要认可供应商的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用进行结算，协助处理现有库存。请记住与供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。

【扩展资料4-5】　供应商过渡（Supplier Transition）

供应商过渡是指从一个供应商转换到另一个供应商，同时伴随着从一个合同协议到另一个合同协议的转换。过渡管理的具体安排细应该在最初的合同协议中就以推出条款的形式进行表达。若供应商是被迫淘汰而不是有计划地安排，那就必须对这类高风险的退出行为进行有效的管理。而且老供应商的淘汰与退出通常需要与新引进的替代供应商协调，新老供应商应当有逐步进入与退出的重叠管理措施。

若经过评估，重叠供应确实不现实或不可能，采购方则应当采取措施，最大限度地将信息和知识传递给新的供应商，如提前准备好新供应商的“入门辅导”。

思考题

1.供应商管理过程包括哪三个阶段？

2.供应商评价的基本模型是什么？

3.供应商分级管理有什么好处？

4.单一供应源有什么风险？

5.一个供应商所生产产品的固定成本7元，变动成本2元，对于不同的采购方有着不同的报价。四个报价8元、10元、15元、25元分别给了供应商感知模型中的哪个象限的采购方？

6.供应商感知模型中哪些象限适合进行供应商开发或反向营销？