供应定位模型是采购方根据采购产品的支出大小、IOR等级的程度的主观定位，是知己的过程。那么供应商感知模型就是从供应商的角度来看待采购方，或者说是对供应商进行该项业务积极性的判定，是换位思考知彼的过程。供应商感知模型有助于我们分析为什么供应商对不同的采购方持有不同的看法，并且评估和实施改变这种偏好的各种战略与运营策略。在现实中所形成的关系形态也许和利用该模型推导出的结论存在一定的差异，因此它还需要和另外的采购定位模型（卡拉杰克模型）一起组合使用。
供应商感知模型与供应定位模型结合，本质上是供应市场中供应力与需求力相互作用的过程。这一过程可以用采购活动领域来描述，如图4-4。
图4-4 采购活动领域
横坐标是采购方在供应市场中的需求力；纵坐标是市场中供应商的供应力。考察供应力与需求力的相互作用，要比单独的供应定位模型与供应商感知模型的结论更具客观性和实践的指导意义。分为四个象限：
（1）低供应力与低需求力。一般出现在大众化消费市场，市场供需平衡与稳定。
【例4-4】 通信技术的发展带来视频会议的便捷性，且由于跨国企业差旅费用控制、低碳理念等原因，跨国企业大幅度缩减高端商务旅行。远程商务履行和高端商务酒店行业进入低供应力与低需求力领域。
（2）高需求力。一般出现在买方垄断或买方寡头垄断的市场。采购方处于主动地位的市场，采购方能在供应商之间的竞争中谋求利益。
【例4-5】 一家全球化大型机电设备制造商采购普通标准的金属结构件，至少有几十家大型金属供应商能满足需求。这种情况下，采购方对于金属结构件供应商来说就有压倒性的力量。
（3）高供应力。一般出现在卖方垄断或寡头垄断的供应市场。面临高供应力的市场，采购方企业致力于从根本上改变需求的特性，希望摆脱供应商的控制。
【例4-6】 稀缺性或枯竭型能源类采购就是一个很好的例子，如石油产品和天然气。
尽管大型机电企业的能源类物资需求量很大，采购支出和供应商的业务量占比都较高，可是在很大程度上仍然受制于全球的能源市场体系波动，仍然依赖于世界上有限的生产和分销渠道。
（4）高供应力与高需求力。确保长期的协作优势无疑有利于双方的共同利益。
【例4-7】 一家全球化大型机电设备制造商，在设备制造与组装工艺中要求采购ABB步进电机（Stepping Motor）配套总成。ABB在许多工业产品领域拥有相当高的市场话语权。这种情况下，ABB与大型机电制造企业之间是相互依赖的。
对应图4-4中供应力与需求力组合形成的采购活动领域，可以建立四大采购战略，如图4-5所示。(www.xing528.com)
图4-5 采购战略选择
四种采购战略具体内容如下：
（1）全方位支出管理。
首先需要掌握开支与费用的明细，然后考虑能否通过企业内部或跨企业领域的需求整合来提高采购博弈力。
该采购战略必须建立在需求合理性的分析基础上，缩减成本与增加价值的方法包括：需求管理、联合采购、需求整合以及业务数据挖掘。
（2）利用供应商之间竞争。
通过适当的方式激化供应市场的竞争，或者通过专业工具进行分析，利用分析结果影响供应商定价。
该采购战略方法包括：寻源范围全球化、招投标管理、目标定价法以及供应商定价评估。
（3）改变需求特性。
由于独特的技术优势或市场独家特性，某些供应商成功地建立了垄断或寡头垄断地位。但通过深入研究发现，无论是有意还是无意，实际上绝大多数卖方垄断是由采购方自己造成的。
该采购战略方法包括：风险管理、创新突破、技术数据分析以及规格调整。
（4）寻求与供应商的联合优势。
合作范围包括基于价值的需求协调、一体化的质量协同和产能规划，进而完成价值链上的增值。
该采购战略方法包括：整合运营企划、共同价值链管理、成本合作以及价值合作伙伴模式。
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