1.供应商感知模型
供应商感知模型（Supplier Perception Model）能够帮助企业从供应商视角判断供需关系。它为采购打开一个新视野去了解自身在供应商的心中是何种位置，由此判断采购应该如何建立、维护有效的业务关系。这个模型是站在供应市场和特定供应商的角度来看待采购方，也被称为供应商偏好模型（Supplier Preferences Model）。
该模型采用了矩阵形式，模型的搭建取决于两个因素：采购方业务对供应商的相对价值以及采购方作为客户的吸引力。采购业务对供应商的相对价值，可以由采购方的采购价值占供应商营业额的比例来反映。吸引力是指那些非货币因素，包括战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等。
在这个矩阵中，纵轴表示“采购组织的吸引力”，水平轴表示“采购对供应商的业务价值”。客户被分为4类：噪扰象限、盘剥象限、发展象限、核心象限（如图4-3）。
图4-3 供应商感知模型
（1）噪扰/边缘象限
这类客户的业务对于供应商，既谈不上吸引力也没有价值可言，是最失败的业务关系。这可能意味着企业的采购额很低，而且也没有其他可以吸引供应商的优势。总之，供应商并不重视客户，属于供应商完全不需要依赖的客户类别。该模型的原始形态更为极端，甚至把该象限命名为“噪扰（Nuisance）”。
因此，企业应该避免与这类供应商进行业务往来，最多只能与他们建立最低优先级别的现货采购关系。
（2）盘剥象限
位于盘剥象限的客户有较高的采购价值，但采购组织的吸引力对卖方来说很低。也许因为买方不尊重卖方，或一次又一次推迟付款，或经常催料但不及时接收货物等。从表面看，供应商会满足供应合同条款的要求，但是不会额外提供其他过多的增值服务。换言之，除了满足了供应商基于采购量较大带来的营收和利润的基本交易之外，从成本和客户层级管理角度，对于采购方任何额外的要求都会另外收取费用。
供应商只是把这类关系看作一个获得业务的途径，采购方单方面想要开发和监控供应商绩效的任何企图，都可能会遇到抵制。若采购方落入这个象限，在供应商的客户优先级排名上也是十分靠后的。(www.xing528.com)
（3）发展象限
位于此象限的客户具有较高的吸引力，但相对采购价值暂时较低，可能是拥有潜在业务增长空间的新客户。这类交易会在维持履行基本业务合同的同时，额外用某些优惠条件吸引客户来招揽更多的生意机会，以谋求这类客户有一个快速发展的前景，进而稳定增加未来的业务量。
若双方都采取积极开发的态度，这类客户有很大的潜在机会转变为“核心”类客户。此时，供应商认为目前的订单和未来的关系同样具有价值。
（4）核心象限
位于此象限的客户对于供应商而言是非常受欢迎的高价值客户群体。供应商希望能够与这类客户建立起长期互惠互利的战略合作关系，双方对彼此的依存度都很高。
采购方对于供应商业务量的贡献很大，同时也备受供应商的关注，认为是非常值得进一步发展战略关系的客户。供应商会不惜一切代价来维护和培育这种关系，并给予持续性的照顾和关注。
【思考】 一个供应商的产品成本为9元，供应商对不同买方提供了不同的报价：对甲为25元，对乙为15元，对丙为10元，对丁为8元。请问，根据供应商感知模型，该供应商对四个买方的感知应该分别是哪个象限？
供应商对采购方的偏好，或地位的感知，会影响采购方与供应商的关系发展。当供应商对采购方的感知地位级别很低时，采购方就应该尽一切可能提高自己的吸引力。首要的一件事就是尽一切可能做一个好顾客。成为一个好顾客包括：准时提供发票和及时付款；保持高效的业务处理；积极和供应商进行沟通等。
2.供应商开发/反向营销
供应商开发（Supplier Development）/反向营销（Reverse Marketing）的核心是要求企业像对待自己的客户一样对待供应商，不是供应方说服采购方来采购他们的产品，而是采购方主动向供应方提供机会。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。
在正常的市场条件下，采购方对供应商的营销策略做出反应。在反向营销中，是采购方而不是供应方主动出击，积极地报出合同价格、条款、条件等。采取主动出击要求采购方必须在运营和战略两个方面充分理解组织的短期和长期需求。此外，采购方必须理解和评估供应商满足这些需求的能力，以便制造一种双赢的方案。这便是术语“反向营销”被作为供应商开发的同义词的原因。在CAPS研究《开发世界级的供应基地》中，供应商开发定义为“采购方组织和供应商组织在成本、质量、交付、产品上市时间、技术、环境责任、管理能力和财务可行性等领域联合改进供应商绩效和能力方面所做出的努力”。
【思考】 当采购方处在供应商感知模型中的什么象限，适合采用反向营销？
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