这个时代，消费者不再是消费者，而是经营者，更是设计者、分享者、创业者。
你能联盟多少人，就能创造多大的事业版图，世界有无限的资源，就看你能用多少。
华为在多年前就把《华为基本法》作为华为的圣经，其中明确指出：华为主张在用户、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
通过互联网连接在一起的顾客，正和新兴企业一起挑战传统的行业。“核心竞争力理论”的创始人之一，普拉哈拉德提出，组织与消费者一对一的共同创造体验开始了，现在是消费者社区一对多共同创造体验变化的时代。消费者的互动模式最终会塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造和经营方式。
企业独立创造价值已经不再适用，企业和顾客不再具有明显的区分和差异，顾客也可以参与到价值的界定和创造过程中。例如，小米公司的手机研发创新，有180多项是由用户粉丝提出来的。
管理学家预言，企业未来的竞争将依赖一种新的价值创造方法，即以个体为中心，由消费者和企业来共同创造价值。无论是小米的理念共创还是亚马逊的共同推荐模式，组织与顾客共同创造价值，已经成为组织的必经之路。
丹麦的乐高集团是与用户共同创造价值的佼佼者，这家成立于1932年的企业，是全球最大的积木玩具生产商。最让乐高迷们着迷的是，他们可以进入乐高的创意世界，对产品进行设计、创作和分享。乐高的互动体验总监马克说：“乐高工厂除了自己有100个内部设计师之外，还在全球范围内拥有30万名设计师的创意力量。”
海尔在2012年推出了婴儿家电利益共同体，很多年轻的妈妈，在给孩子泡奶的时候，很是苦恼，因为水不是烫就是凉。后来海尔决定去国内最大的母婴在线平台宝宝树孕育上面请教妈妈们，最终产生了一个制作恒温调奶器的创意，此举受到了560万名用户的关注，在产品还没有上市之前，就有了3万名用户的预约订单。
在今天商业环境不确定的情况下，唯一确定的是顾客，顾客是唯一价值的集合点。
顾客主义是一种组织成员之间价值取向的检验标准，今天让顾客来为你分享，是一个组织的标配，你的顾客如果不能成为你的合伙人，就一定会成为别人的合伙人，让顾客生成属于他自己的二维码，延伸他自己的事业，已经是商业环境的标配。
我们要从过去传统的契约关系变成盟约关系。契约是一项关系中的一小部分，一个完整的关系需要一项盟约。
盟约建立在对价值、目标、重大议题以及管理过程共同的誓愿上，我们共同的誓言就是为顾客创造价值。
我们这个地球上的人，所拥有可以用于自己关心的事情上，数万个小时的自由时间，称之为“认知盈余”。
如果你拥有一个社群，你不仅可以用社群来完成工作任务，并且可以用它来干成大事，创造财富及改变世界。
Facebook的首席运营官桑德伯格，创造了一个“向前一步”女性朋友圈。这是一个完全自运转的组织，大家相互分享经营并相互支持，在一年以后涌现出了13000多个圈子而且每周都在增加。
2007年，凯文需要对星系照片做出分类，连续五天才看完了5万张照片。而当爱好者社群出现后，25万名参与者完成了超过6000万张星系照片的分类，这就是强大的认知盈余力量。
本地汽车公司建立了汽车的DIY社群，可以自行设计概念车，本地汽车公司设计和制造汽车的速度比正常的汽车公司快了五倍，投资却仅为正常汽车公司的1%，因为他们拥有13万名活跃的社群成员，另外还有100万名潜水者，这是历史上极其强大的一股力量。
1．社群是用来实现使命的，而不是用来赚取现金的。
2．社群是让社群成员得到认同和认可，而不是让你的名声远扬。
3．社群不是基于短期的欲望，而是因为宏大的愿景。(www.xing528.com)
现在的经济是粉丝经济。而传统经济则是先投资、做库存、做生产、做研发，再销售。
而新粉丝经济是先了解顾客的需求，再做出一个相应的产品。
比如一本名为《小时代》的书，后来拍成了电影，大家满心欢喜地去看这部电影，有的人还会告诉她的闺蜜，“这个电影中，有一段情节是我写的。”
因为《小时代》这本书在写作的时候是采用连载方式，每一篇写完后，就去了解粉丝的建议、想法。再接下来的写作中《小时代》会参考，粉丝想要让男女主角发生什么样的状态和情感，这使得大家的反馈力度和参与性非常之大。
小米公司就是先做了一个米UI论坛，首先了解顾客究竟想要一部什么样的手机，然后才开始生产制造手机。因此小米公司出版的《参与感》一书，粉丝的黏度非常之高。
我们要为客户营造非常重要的三个感：参与感、满足感、成就感。只要有了满足感、参与感，就会有成就感。然后才是客户分享的积分机制。
如果客户不认同你的口碑，如果他对你没有产生黏性和情感，我们称之为共鸣，那么任何利益的积分机制是毫无意义的。
为什么众多汽车品牌，如路虎、宝马都要举办车友会，其本质上是在粉丝间营造共鸣。如果你有1000个粉丝，每个人再帮你介绍1000个粉丝，就是10万个粉丝，可见这背后的价值是无限的。
我们曾为一家餐饮企业设计他们的消费股东合伙人计划。
这家餐饮企业曾经设计过很多的充卡计划，比如说：充1万，送1万，另外还返1万。那么在做股东计划的时候，一定要深度理解，我们为什么要做这件事情，其逻辑是什么？因此我们提出了七步曲。
我们要了解我们的盈利水平、产品特性、客户人群。
我们做的是餐饮行业，我们的利润率有多少。如果我们是美容业，那我们的利润率又有多少。同时，要了解我们产品对顾客的需求度是怎样的，比如我们经营水果生意，那水果就是刚需产品，餐饮行业也是刚需产业。如果我们从事的是教育培训行业，我们的客户就是中小微企业家，客户群就是极少数的一部分人。
你的餐厅是定位高档餐厅、中档餐厅，还是快餐式的餐厅。你首先对自我要分析，要分析客户人群是什么人，利润率有多少，一定要对这些有深刻的了解。
一定要了解我们的竞争环境，比如这条街有几个竞争对手，他们的价格是怎样的，他们的竞争策略是什么，他们是以服务和销售见长，还是以品质和速度见长，你必须要有深度认知。
要准确了解我们的客户群体定位是怎样的，客户的消费实力是怎样的，不能千篇一律地送赠品。
一定要了解顾客真正的需要是什么。我们为这家餐饮企业设计的股东计划，不必说交10万元送一个10万元的礼物，其实股东可能不需物质的东西。当我们了解了股东的需求其实是精神需求的时候，我们在设计方案的时候，就不能只停留在物质的需求上。他需要的是精神上的认同感和现实中的仪式感。
做任何股东设计，你需要有一个大义名分，你不能莫名其妙地做活动，这样对消费者来说你的降价是随时可期的。你也不能莫名其妙地做股东的吸引，一定要告诉你的老客户，这是20周年客户的感恩回馈。这样就能够让客户感受到你的真情。
千万不要正面引导，而是要告诉对方机会不是那么容易获得的。股东的名额是有限的，只有十个。股东的身份，必须要是企业家才行。一定要限人、限量。这样股东才会有感觉，才会珍惜。
实际上，我们要的不是顾客，而是他成为餐厅的股东，但我们最终要的也不是股东，而是要让他成为我们的宣传大使。因此，我们整个的股权结构的设计，要不断完成身份的转换，完成身份更高层次的转化。
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