把公司做大是本事，做小更是本事。“小”就是拆分，比如公司可以拆成多个事业部，像家电行业那样，每个事业部都可以裂变式创业，可以独立融资，可以独立招商。
海底捞当年因为餐饮业通用的发票问题而不能上市，于是海底捞将它的供应链进行拆分。供应链拆分之后，就变成了一家做火锅底料的公司，叫颐海国际，这家公司在香港上市，市值达到了几十亿。不仅如此，集团的人力资源部、信息部、广告部都变成了独立的公司。公司越多，代表着公司越多元化，代表着组织颗粒化、组织多中心，如此会产生更大的生产力。海底捞裂变系统，如图2-2所示。
韩都衣舍也是把公司拆分成1000多个工作小组，拆就是做小。
图2-2 海底捞裂变系统
当年，稻盛和夫在把企业做大的过程中，分身乏术，非常苦恼，他就在想，能不能像孙悟空一样，拔根毫毛就可以变出更多的领导人呢？于是想出了阿米巴的经营哲学。将公司拆分成一个又一个的工作组，每十个人为一个经营单元，经营单元负责人为一个阿米巴小组的巴长。如此，每一个小单元的经营水平就会越来越高。每一个小单元都会有即时、透明、公开的数据核算，每一个工作单元都会持续不断地去改进绩效，整个公司自然就会越来越强大。
京瓷因为其强大的阿米巴逻辑，公司持续60年盈利，在2008年金融危机的时候，日本的索尼、本田等企业全线亏损，京瓷却依然保持高盈利。
在1987年的时候，森田植行向稻盛和夫汇报工作说：“公司已经做到了如此巨大的销售额，我们现在可以考虑，把我们的阿米巴经营学问，分享给更多的企业，造福更多的创业者。”稻盛和夫赞许道：“你不经常说话，一说话还是有道理的。”于是，阿米巴这个原本秘而不宣的方法，开始帮助更多的企业提高绩效管理。
阿米巴的拆分最大的好处是：培养出更多的领导人。由于拆分，使得京瓷有了1000多个阿米巴工作小组。过去在企业没有机会担任中高管的员工，成为了组长，他们要承担经营的压力，承担风险和责任。在公司，如果阿米巴小组经营是赤字的，都不被允许走在公司走廊的正中间，必须要走在走廊的边上。可想而知每一个阿米巴工作小组所面对的压力和挑战，正因为如此，才会诞生一个又一个卓越的领导人。因为承担，所以成长。
阿米巴的经营逻辑，不仅让京瓷成为世界五百强企业之一，后来再度帮助智睿咨询（DDI）挺进世界五百强。更传奇的是，在稻盛先生77岁的时候，他只带了两大高手，去拯救已经破产的日本航空。日本航空当时一年亏损相当于144亿元人民币。稻盛和夫带的两位高手，一位是大田先生，一位是森田先生。大田负责企业文化和经营哲学，而森田负责经营会计、实学。当时，日航像一个巨大的财务黑洞，没有人知道日航这段时间究竟是赚钱还是亏损。随着阿米巴的持续推进，组织将每一架飞机独立核算，每架飞机的空姐都会竭尽全力地来销售飞机上的纪念品，来增加每一架飞机的产出和产值。阿米巴经营的结果是惊人的，一年就节省了800亿日元的预算。稻盛和夫说：“把预算这个词改掉，公司没有预算，只有计划。”很多空姐都把自己的大瓶洗发水换成小瓶的，甚至连口红都不会带上飞机，因为要减轻飞机的负重。
我们去过这个稻盛和夫曾经战斗过的地方，从2011年到2014年，稻盛先生将日航从负债几百亿做成世界准点率第一名的航空公司。我们在纪念馆里欣赏了日航每年的纪念品和荣誉墙，重温了那段历史和故事。
我问接待我的本田先生：“为什么稻盛先生能够将日航扭亏为盈，起死回生？”他说：“因为稻盛先生调动了大家的积极性。”我又问：“如何调动积极性？”他说：“因为稻盛先生每两个月会召开一次员工大会，他在会上无话不谈，把日航打造成了一个透明玻璃瓶一样的经营体，让员工能知道自己的业务单元是赚钱，还是亏损。”
在我问到日航公司的经营哲学时，他分享说：“日航的经营哲学能够造就一家人，即一家亲的和谐团队，构建血浓于水的关系。”
随后我们参观了日航工厂（见图2-3），在工厂现场赫然映入我们眼帘的是四个大字“整理整顿”。整个飞机的起飞准备工作非常的严谨和细致。我们和飞机跑道来了一次零距离的接触，一架一架的飞机从身边飞起，场面非常壮观！临行前我们和日航一位在岗40多年的老员工合影，感受到了他对日航的尊重和敬意，从而也感受到了日航浴火重生、凤凰涅槃的勇气和决心。
图2-3 日航工厂现场图片
我曾于早稻田大学银座分校，聆听了森田先生的演讲（见图2-4）。森田先生一来就鞠躬表示感谢，向我递送名片，礼仪得体、精神矍铄，很难想象这是一位77岁的老人。
图2-4 森田直行参会图片(www.xing528.com)
我们的课程是下午一点四十分开课，结果一点半就已经正式开课了。老先生先讲了日航划小经营单元，创造了破产重生的奇迹。让一个负债几百亿的破产企业重生，真的是无比艰难的一个挑战，大家都伤透了脑筋。通过反复琢磨，他们发现日航最大的问题就是没有人对利润负责，因此特别成立了经营管控部，对每一趟航线的利润负责，尤其对不赚钱的航班要做调整。
日航历史上从来没有在二月份赚过钱，原高层回答是因为二月份时间太短了。令人没有想到的是，变革一年半后，二月份开始，日航奇迹般地盈利了。更厉害的是，在推行阿米巴经营逻辑两年后，日航净盈利150亿元人民币，并且成为全世界航空业准点率最高的航空公司，全球盈利率最高的航空公司。日航每一个部门都以经营数据的改善为乐，这真是不可思议！
阿米巴的逻辑就是上下一致，人人皆是经营者。
我们曾为一家环保企业做过咨询，该企业一年有接近两个亿的销售额。在我国环保产业可谓是方兴未艾，蓬勃向上，整个中国也都处于让天更蓝，让水更绿的状态。
这家环保公司具有非常高的施工资质，很多人都想与其合作，然而都被他们一一拒绝了。环保公司之所以不与其他公司合作，第一是因为担心影响公司的品牌，第二是没有想清楚如何合作。
对于这个公司的股权制度设计，存在着三个非常重要的方面：
1．内部的优秀员工、项目经理、营销经理，是否可以参与到项目本身之中。由于做工程项目，利润的结款非常晚，需要一两年才能结款，所以需要提前做一个财务分析和规划，来确定公司项目的利润率，同时预支分红，这样才能保证激励的及时性和有效性。
2．如何能够把外部的资源引进来，有三个非常重要的方法，第一个就是代理商，投钱成为公司的合伙人；第二个是资源商，不投钱但是介绍客户也可以分润；第三个是运营商，成为片区的合伙人，成为片区的合伙人，运营商不仅可以分润，甚至可以享受公司股东的资格。
3．如何帮助一个传统的工程企业，成为一个指数型组织。
其中包括许多关键的方法：
（1）第一个关键方法是把公司拆分，从做大变成做小：设计公司、销售公司、设备公司都可以独立；公司越小，其责任感和主人意识越强，此时正是裂变式创业的最佳时机。
（2）第二个关键方法是能够把外部的人才为你所用，要建立一个“用而不在”的机制。
（3）第三个关键方法是撬动资产的杠杆，让全中国的闲置资源，认知盈余，为我们所用，包括人才、资源、资金等。
公司可以按照产品类别不同进行拆分。例如宝洁，在洗发水这一产品类别上，就细分了多个不同的品牌，海飞丝专注去屑；潘婷注重营养；飘柔强调的是发质的柔顺感。不管你选哪一款品牌的洗发水，钱都会进入宝洁的账户。
总之，股权拆分的三个逻辑就是，第一根据项目和部门来进行拆分；第二根据产品的功能来拆分；第三根据地区来拆分。
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