吉利收购沃尔沃：一个成功的案例

（1）项目介绍

浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万人，连续6年进入世界500强。

自2008年美国金融危机以来，中国汽车制造企业抓住机遇，积极拓展国际市场并参与国际并购，促进本国汽车工业生产水平的进步。2012年，我国企业累计出口汽车1056091辆，同比增长29.70%，首次实现百万辆汽车出口的目标，其中奇瑞、吉利和长城这3家自主品牌车企位列2012年出口前3名。特别是吉利在2010年3月28日宣布与福特公司签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃汽车公司100%的股权以及相关资产，不但开创了中国车企并购世界知名汽车品牌的先例，还奠定了跨越式发展的技术基础。［11］

吉利收购沃尔沃案例主要涉及浙江吉利控股集团有限公司、美国福特公司和瑞典沃尔沃汽车公司。从2008年底福特明确要出售沃尔沃并收到吉利第一次提交的竞购建议书，到2010年福特与吉利最终签署协议，整个收购历时2年。

（2）并购后整合经验分析

“一带一路”互联互通项目的重要目的之一就是推动沿线各国发展战略的对接与耦合，企业并购后的整合可以通过不同企业之间文化、管理等方面的吸收借鉴促进本国产业的革新与升级。众所周知，企业并购只有在整合上取得了成功，才能成为一个成功的并购，否则只是在财务上的操作，这将导致业务和财务上的双重失败。由此，吉利成功收购沃尔沃仅是一个开端，如何在投资完成之后对沃尔沃进行有效的整合，真正实现“1+1＞2”的协同效应，才是吉利面对的真正挑战。

企业并购整合是一个复杂的系统工程，是企业内部资源的再次优化配置。其内容主要包括品牌整合、业务整合、员工整合和文化整合4个方面。(www.xing528.com)

在品牌整合方面，吉利集团将吉利汽车和沃尔沃汽车分开运营，严格区分。吉利专注于自己的市场领域，沃尔沃继续在高端汽车领域发展，暂时不将两个品牌融合，以维护沃尔沃的高端品牌形象。此外，吉利有实行品牌移植策略，利用旗下沃尔沃得到高端品牌形象最大限度地消化吸收沃尔沃的先进技术，并在此基础上进行自我创新，谋求提高吉利汽车的品牌形象和市场地位。

在业务整合方面，吉利牢牢抓住资金链这条生命线，以使沃尔沃扭亏为盈。为此，吉利投入大量资金，起用沃尔沃原班管理人员并保留总部的经销渠道。

在员工整合方面，吉利充分考虑到并购后企业员工来源多样化，采取了多元的管理策略。吉利在尊重集团员工所在国家或地区的价值取向、社会风俗、宗教信仰和劳动人事管理制度的基础上，形成了跨越国界、跨越民族、跨越宗教信仰，兼并包容的企业形态。

在文化整合方面，吉利采取了融合与引进相结合的企业文化整合模式。在尊重和学习沃尔沃独特企业文化及价值的基础上，建立一种适合吉利与沃尔沃文化沟通的制度对沃尔沃进行管理。［12］

收购是一项机遇与挑战并存的战略举动，这也意味着并不是所有的企业在收购完成后都会取得成功的。来自浙江的中强公司在收购了德国LUTZ电动工具公司后，于2008年在中国申请了破产，LUTZ也在德国再次破产。这是一例典型的浙江公司并购德国公司驾驭不了的案例，也为更多在“一带一路”欧洲线路方向上的浙江企业实行海外并购提供了更多的思考。