各研究的内容、理论基础和假设分析

研究1：编制团队建设性偏差量表与事件清单

团队建设性偏差同时具有行为属性与事件属性，它既是作为行为主体的团队应对外界环境的行为反应，也是旁观者团队察觉到的客观事件。所构建的团队建设性偏差量表与团队建设性偏差事件需要满足以下两个要求：内涵一致性、可观察性。只有确保了作为行为的团队建设性偏差与作为事件的团队建设性偏差的内涵一致性，才能进一步探讨团队建设性偏差在组织中引起的鲇鱼效应，以及分析孵化团队建设性偏差的具体路径和条件。可观察性即要求测量项目或事件清单所涉及的行为事例应是组织中其他团队易于观察到的，这确保了后续研究的可行性。

基于团队建设性偏差的定义与编制要求，结合企业员工的建设性偏差量表，以及同领域其他学者有关亲社会规则违背、建言行为等的研究成果（如：Morrison，2006；Liang，Farh，＆ Farh，2012），本研究拟通过访谈和问卷等实地研究方法及归纳研究思路（inductive approach），探索中国文化背景下，诸如以人情为本和主要靠习俗、非正式规范以及人们的道德意识而非强制性手段来发挥作用等文化特点的影响下（何立、李锐、凌文辁，2013），团队建设性偏差行为的内涵、结构模型及其测量工具（包括行为量表和事件清单）。另外，与团队建设性偏差事件清单采用同样的构建思路，编制组织惯例僵化事件清单。

研究2：团队建设性偏差的鲇鱼效应

图11-3　团队建设性偏差事件与团队学习和组织惯例更新之间关系的理论模型^[5]

在人力资源管理中，常常通过引入“鲇鱼式”人物激活员工队伍活力，提高工作业绩。与之相类似地，团队建设性偏差所传递的新观念、新行为方式等搅动了原本稳定的组织环境，组织中各团队的求生能力被激活。目标团队的建设性偏差行为将作为组织事件，该事件具有的新颖性、颠覆性和关键性特征为旁观者团队释放了一个强烈信号。根据事件系统理论，如果组织事件具有足够的强度能够引起实体的注意并触发控制化信息加工过程（controlled information processing），那么实体就很有可能改变或创建自己的行为（Morgeson，et al.，2015）。当旁观者团队观察到组织中发生的团队建设性偏差事件后，他们将就观察到的有悖于惯例的工作程序、过程或组织体系结构等进行知识的分享与整合，以增加组织的适应性和灵活性，此即团队学习过程。

类似地，团队建设性偏差事件也向旁观者团队提供了一种情境线索，为他们做出面对已失去效力的组织惯例时的行为示范。Morrison（2006）研究发现，了解到同事有时违背规则的信息的旁观者更有可能认为自己这样做也是可以的，即使行为存在被处罚的风险，他们依然有更高的可能性去违背规则。此种旁观者效应在团队间依然存在，当旁观者团队在面对类似两难情境时，将重新评估现状、调整战略、改进管理流程（Lepine ＆ Van Dyne，1998），即做出效仿行为。随着时间推移，被打破或反复被打破的规范越来越多，团队建设性偏差在组织中形成了鲇鱼效应。这将自下而上地推动组织及时发现、检查并修正不当的管理措施和低效的工作流程，以促进组织对外部环境的灵活适应和内部流程的持续改进（Dahling ＆ Gutworth，2017）。此种为了适应环境变化而对既有过时的和效率低下的制度、规范、程序等的淘汰、更新或创新过程即为组织惯例更新（王永伟、马洁、吴湘繁、刘胜春，2012）。

个体建设性偏差存在“双刃剑效应”，一方面，员工表现出的非墨守成规行为可以加快组织的创新过程、促进组织变革和提升组织竞争力（Howell，Shea，＆ Higgins，2005；Galperin，2012），防止组织的各种规则、程序、制度等处于“固化”的状态（Morrison，2006）；另一方面，如果员工做出的建设性偏差过多，则又有可能会威胁组织的稳定或阻碍组织的有效运转，甚至引发混乱和无序的局面（Morrison，2006）。与个体建设性偏差相类似，团队建设性偏差也存在“度”的问题，只有适度的（数量和强度）团队建设性偏差才能在组织中产生信号作用，提示组织成员不合时宜的制度、规范、程序等的存在。过少的（低强度的）团队建设性偏差难以产生信号功能，而过量的（过高强度的）团队建设性偏差容易引起组织混乱和功能失调（dysfunctional），这两种情况均不利于团队学习和组织惯例更新的产生。

H11-1a：团队建设性偏差事件（数量/强度）与团队学习存在显著的倒U形关系^[6]。

H11-1b：团队建设性偏差事件（数量/强度）与组织惯例更新存在显著的倒U形关系。

组织事件所引发的控制化信息加工过程是一种基于逻辑的、需要较多认知努力的、深度的信息加工方法（严瑜、李彤，2018），团队反思（team reflexivity）便是一种典型的认知加工方式，指团队成员回顾、反思他们的工作目标、策略、方法，并进行调整以适应当前的内外部环境（Carter ＆ West，1998；Schippers et al.，2007）。这一构念的最早提出是为了预测在变动和不确定的环境当中，什么样的团队能够更有效地运行（West，1996）。团队建设性偏差事件提示了组织环境的变动和不确定性。观察到的团队建设性偏差事件越多或越强，引起的团队反思越广泛或越深入。

团队反思是团队学习的重要基础，涉及对当下工作和所处环境的反思，这些认知活动使得团队能够发现环境的变化以及现状与其理想状态之间的差距，有助于团队及时调整每一阶段的目标、策略、过程和方法（魏昕、张志学，2018）。适度的团队反思与评价活动会使团队成员能够密切跟踪团队的环境变化，并对团队环境和团队状态产生新的认识（张文勤、孙锐，2014）。同时，适度的团队反思为团队成员提供了一种应对情境变化的心境模式，保证团队在动态环境中的适应能力，即依据环境线索完善或调整行动计划（Mathieu，et al.，2008）。因此，在反思水平较高的团队中，团队成员为了应对环境变化，其团队学习也会更加主动。

而当团队反思不足时，团队的日常工作只是在例行职能，面对环境变化往往是被动应付，而不是主动适应，难以形成团队学习动机；过多的团队反思反而会抑制团队学习，当团队反思过多时，团队成员持续关注外部环境，可能会导致团队信息过载，增加问题解决的复杂性，进而导致团队认知资源的损耗，以及沟通、协调效率的降低。

H11-2a：团队反思在团队建设性偏差事件（数量/强度）和团队学习之间起中介作用。

与控制化信息加工过程相对的是自动化信息加工过程（automatic information processing），是一种基于经验的、需要更少认知努力的、浅显的信息加工方式（Evans ＆ stanovich，2013），我们以焦虑这样一种自发的情绪反应来考察观察团队应对团队建设性偏差事件后的自动化信息加工过程。职场焦虑（workplace anxiety）指员工工作任务完成过程中或完成后的紧张和忧虑的感觉，它是一种普遍存在并严重干扰企业员工工作和生活的情绪（McCarthy，Trougakos，＆ Cheng，2016）。结合职场焦虑的定义与团队情绪的观点，我们将团队焦虑定义为因团队成员的共同经历以及曾共同经历的某些事件而产生的共享的紧张和忧虑的情绪，^[7]例如，一个项目的失败导致整个团队产生共享的焦虑情绪。

根据情感事件理论，员工的情感由特定的工作事件所引发，这些情感反应会进一步影响员工的态度与行为（Weiss ＆ Cropanzano，1996）。团队建设性偏差事件是引发团队焦虑的一个重要工作事件。一方面，团队建设性偏差事件意味着对常规活动的颠覆和扰乱，这为组织塑造了一种不确定性情境；另一方面，团队建设性偏差事件传达了一种危机信号，即组织中存在不合时宜的制度、规范或程序，固守陈规可能招致损失。因此，观察到团队建设性偏差事件后，其他团队将感到紧张、忧虑和烦恼。当这种事件的新颖性、颠覆性和关键性越强、数量越多时，所引发的团队焦虑自然也越多。

已有关于焦虑影响效果的研究遇到了一个有趣的难题：一方面，焦虑使人产生痛苦、不安的感受，不利于工作表现（Kouchaki ＆ Desai，2015）；另一方面，焦虑使人更加警惕，对反馈更加敏感，这会对工作表现产生积极的推动作用（Cheng ＆ McCarthy，2018）。因而，借鉴个体焦虑的研究成果，我们推测团队焦虑对团队学习不是简单的促进或抑制关系，而是呈倒U形关系，这将为焦虑同时存在的正、负影响提供一定程度的支持。

具体而言，当团队焦虑控制在一定数量范围内时，团队焦虑对团队学习的积极意义体现在以下两方面：首先，适度的焦虑水平有助于将环境中的不确定信息或危机转化为心理预警，这有助于团队较早地对变化的环境做出应对；其次，适度的团队焦虑水平使团队产生一定程度的威胁感知，这将激活团队的威胁应对状态，进而形成克服威胁的动机。因此，团队焦虑通过心理预警和激活威胁应对状态来促进团队学习。然而，当团队焦虑超出了适宜范围时，团队焦虑将反而会对团队学习产生消极的影响效果。一方面，基于资源分配的角度，过度的团队焦虑会耗费团队较多的资源以控制焦虑带来的不适状态，以至于影响认知资源的分配和团队学习的有效进行；另一方面，基于信息加工的角度，过度焦虑的团队倾向于将含义模糊的刺激解释为威胁性信息，这将导致团队成员的信息过载。

H11-2b：团队焦虑在团队建设性偏差事件（数量/强度）和团队学习之间起中介作用。

组织惯例本身就是从集体学习开始的，因而，团队学习是组织惯例更新的重要基础。具体而言，团队学习提供了创新性的学习氛围，促成知识经验的分享和交换，以及新知识、新技术和操作程序等的产生（王永伟等，2012），这为组织惯例的“试错”“选择”或“创新”提供土壤；团队学习也为组织惯例更新提供了动力源泉，当团队学习水平较高时，团队成员学习心智更加开放，对组织内外部环境变化的敏感性更高，组织成员敢于质疑和挑战原有的组织惯例。

团队学习的本质内涵与组织惯例更新紧密相关，进一步地，团队学习能否自下而上的影响组织惯例更新？依据少数派影响力理论（minority influence theory），少数派观点可以引发发散式（divergent）信息处理过程，鼓励人们多角度思考问题，甚至产生更多新奇的解决方法和更具创造性的想法（Nemeth ＆ Ormiston，2007）。相对于少数人在组织中发散式的影响，团队具有更强的影响力，少数团队的行为将在组织中产生更强的扩散效果，理由如下：其一，团队面临的外部环境复杂多变，管理决策也面临着更大的不确定性，组织及领导越来越难以仅仅依靠自上而下地命令和控制达成对组织的有效管理，自下而上的影响成为组织管理的有效补充；同时，组织结构扁平化的增加以及以团队为基本单元的普遍性，使得传统管理模式无法整合每个团队的智慧和效能，此时，认可并鼓励团队自下而上的影响力对组织的持续竞争优势尤为重要。其二，社会学习理论指出，人们会观察他人的行为，从而通过模仿实施类似的行为。当组织中出现越来越多的团队学习行为时，更多的观察团队将出现，观察团队对此种行为进行评估定义，如果认为该项行为是好的（积极定义）或是合理的（中性定义），那么就会实施该行为（Akers et al.，1979；严瑜、李彤，2018）。团队学习能为组织带来适应性和灵活性，此种行为将得到观察团队的认可并在组织中扩散，最终自下而上地影响组织惯例更新。

H11-3a：团队学习对组织惯例更新存在显著的正向作用。

综合H11-2a、H11-2b和H11-3a所涉及的变量关系和逻辑，团队建设性偏差事件通过激发观察团队的认知—情感双过程，引起普遍的团队学习，并进而促使组织惯例更新，此即团队建设性偏差鲇鱼效应的内部机制，我们对此过程进一步提出如下假设：

H11-3b：团队建设性偏差事件（数量/强度）依次通过团队反思和团队焦虑与团队学习而对组织惯例更新产生正向影响。

建设性偏差的后果是复杂的，可能与其所处的组织环境有关（Dahling ＆ Gutworth，2017）。组织竞争氛围是指组织成员知觉到组织奖励在多大程度上取决于他们与同事之间绩效的比较（Brown et al.，1998）。在高竞争氛围的组织中，人们思考更多的将是如何能使自己比他人更富创新性和表现更佳（Chen et al.，2015），这种比较存在于个体之间，也存在于团队之间。组织竞争氛围之下，墨守成规的团队将难以取得竞争优势。因此，当组织中发生意料之外的、高强度的甚至频繁的团队建设性偏差事件时，其他团队将高度重视，甚至将其视为影响本团队竞争结果的威胁。团队建设性偏差事件使得观察团队被动地加入比较之中，若想在比较中占据主动和优势地位，他们需要不断反思以及承受比较所带来的焦虑。相反，在低竞争氛围的组织中，组织或上级管理者并不会频繁地将各团队的绩效表现进行比较，组织对各团队的认可也不完全取决于团队间绩效比较的结果，因此各团队并不会太关心本团队是否能成为绩效表现最佳者，更不会因其他团队偏离常规的行为而反思和焦虑。概言之，本研究预期组织竞争氛围能够发挥“加速器”的作用，促进团队建设性偏差事件鲇鱼效应的发挥。

H11-4a：组织竞争氛围对团队建设性偏差事件（数量/强度）与团队反思和团队焦虑之间的关系存在显著的调节作用。当组织竞争氛围较强时，上述关系较强；反之，则较弱。

结合H11-2a、H11-2b、H11-3b和H11-4a所涉及的变量关系和逻辑，我们提出如下假设：

H11-4b：组织竞争氛围调节团队建设性偏差事件（数量/强度）通过团队反思和团队焦虑而对团队学习产生的影响。当组织竞争氛围较强时，上述关系较强；反之，则较弱。(www.xing528.com)

H11-4c：组织竞争氛围调节团队建设性偏差事件（数量/强度）依次通过团队反思和团队焦虑与团队学习而对组织惯例更新的影响。当组织竞争氛围较强时，上述关系较强；反之，则较弱。

研究3：组织惯例僵化背景下团队建设性偏差的形成

图11-4　组织惯例僵化事件与团队建设性偏差行为之间关系的理论模型

僵化是指对已经确立的惯例的延续，具有抑制变异的特性（McKinley，Latham ＆ Braun，2014）。当组织处于僵化状态时，现有产品、服务或过程体系结构等的新形态被抑制。Staw等（1981）将威胁（threats）定义为实体即将遭受的损失或花费。结合以上观点，本研究将组织惯例僵化定义为组织因其惯例处于僵化状态而遭受损失或即将遭受损失，组织惯例僵化事件则为因执行僵化的组织惯例而遭受损失的事件。例如，因执行组织过于冗长的决策程序，错失了难得的发展机会。

组织惯例僵化事件意味着组织的常规反应失效，这使组织成员陷入陌生而令人困惑的境地（Sarkar ＆ Osiyevskyy，2018）。组织惯例僵化背景下将产生更多的团队建设性偏差，原因在于组织惯例僵化事件同团队建设性偏差事件一样，提供了一种情境线索，提示各团队组织中所存在的不当的管理措施和低效的工作流程。同时，组织在面对僵化威胁时，管理者更愿意鼓励利益相关者帮助公司复苏（recovery）（Trahms，Ndofor，＆ Sirmon，2013），组织惯例僵化事件也是管理者鼓励组织成员帮助组织的信号。因此，这一线索成为特定情境下团队行为决策的信号，并有助于其重新评估现状、调整战略以及改进管理流程（LePine ＆Van Dyne，1998）。当组织惯例僵化事件的强度越高、数量越多，团队感知到的严重程度越高（Trahms，et al.，2013），越会导致他们克服风险做出有益于组织的行为。

H11-5：组织惯例僵化事件（数量/强度）^[8]对团队建设性偏差行为存在显著的正向影响。

组织惯例僵化事件作为组织情境中的客观刺激，它将启动团队的动机过程（Sarkar ＆ Osiyevskyy，2018），包括认知启动和情绪启动。规范冲突（normative conflict）为个体发现组织规范与某些更好的替代性规范存在差异时，产生的冲突感知（Dahling ＆ Gutworth，2017）。例如，当销售员所在企业的规范阻碍他像竞争对手一样向客户提供优质服务时，销售员便会产生规范冲突（Dahling ＆ Gutworth，2017；刘艳、邹希、舒心，2019）。当有问题的规范仅影响单个员工时，就会产生以自我为中心的规范冲突，而当有问题的规范影响到团队时，就会出现以团队为中心的规范冲突（Dahling ＆ Gutworth，2017），因而，我们将以团队层面的规范冲突称为团队规范冲突。

企业组织是员工从事专业事务和实现专业价值的重要渠道（Russso，1998）。组织惯例僵化事件的产生将威胁员工的价值实现，所以他们会对外界更好的替代性规范极为关注，或主要思考更好的可替代规范。此外，企业员工拥有企业成员和专业成员的双重身份（例如，在媒体公司工作的记者既是该公司员工又是新闻专业的一分子）（刘艳等，2019），员工的专业身份使其拥有丰富的专业知识、技能和行业信息，这使得替代性规范的发现成为可能。因此，组织惯例僵化事件（数量/强度）会迫使团队成员关注、思考和寻找更好的替代性规范以改善组织现状，替代性规范与现形规范之间的差异便形成了团队规范冲突。

根据认知失调理论，当知觉到更好的替代性方案却仍要遵守不合时宜的实际规范时，团队成员便会产生认知失调（Festinger，1957）。团队建设性偏差正是出于促进组织未来更好地发展而改变现有固化规范的行为。为了避免认知失调的产生，团队成员将做出团队建设性偏差以保持其认知和行为的一致性，这一过程反映了团队成员对组织客观情境从认识到主动应对的过程。反之，当团队规范冲突较少时，意味着组织规范被认为是适当且可以接受的，此时遵守组织规范、服从现状是对组织最好的一种行为表现（刘艳、邹希、舒心，2019）。

H11-6a：团队规范冲突在组织惯例僵化事件（数量/强度）与团队建设性偏差行为之间起中介作用。

心理不适（psychological discomfort）则是组织惯例僵化事件引发的一种情绪感受，Dahling和Gutworth（2017）将其定义为一种心理上不舒服的体验。尽管绝大多数研究将心理不适概念化为个体层面的情绪感受，但近些年的研究指出，与个体层面的情绪感受一样，团队也会通过共同的经历或事件发展出共享的态度、行为模式和情绪反应，并进而影响团队成员的行为和绩效（刘小禹、刘军，2012）。因此，这种心理上不舒服的体验，既可以以个体为主体，也可以以团队为主体，结合心理不适和团队情绪的观点，我们将团队心理不适定义为因团队成员的共同经历以及曾共同经历的某些事件而产生的共享的心理上不舒服的体验。例如，领导的决策不够及时导致团队错失一个争取很久的项目，团队因此会产生一种共享的心理上不舒服的体验。

团队心理不适可以来源于企业组织中的客观事件，组织惯例僵化事件的发生意味着组织即将遭受损失或耗费资源，在此种威胁下，组织将沉浸在一种消极氛围之中，这种弥漫性氛围使得团队成员感受到一种共享的不舒适感。团队心理不适也可以来源于对客观事件的主观认识。Dahling和Gutworth（2017）指出，组织的实际规范与更好的替代性方案之间的差异会使团队成员产生一种解决冲突的紧张感。类似地，刘艳等（2019）认为，当团队成员感知到组织内现形规范或现状对组织发展不利，而且有其他更好的替代规范可以使用时，他们就会产生对现状不满的感受。这种紧张感和不满感都是团队心理不适的体现。因此，组织惯例僵化事件（强度/数量）和团队规范冲突都将引发团队心理不适。

研究表明由冲突引起的不愉快将会引起人们减少这种不一致的动机（Van Harreveld et al.，2009）。类似地，解决这种因客观威胁或感知到的规范冲突引起的不舒服的动机将诱发团队建设性偏差，一方面，通过团队共同努力可以一定程度化解组织惯例僵化所带来的不安和压抑的氛围；另一方面，团队建设性偏差和有关现行规范与不适用的认知相一致，这避免了认知失调及其带来的不舒适体验。因此，团队将会通过团队建设性偏差来缓解这种共享的不舒服体验。

H11-6b：团队心理不适在组织惯例僵化事件（数量/强度）与团队建设性偏差行为之间起中介作用。

H11-6c：组织惯例僵化事件（数量/强度）依次通过团队规范冲突和团队心理不适对团队建设性偏差产生间接影响。

环境不确定性是指人们无法预测环境可能的变化方向、这些变化对组织可能产生的影响，以及针对环境的特定反应能否获得成功（Waldman et al.，2001）。高环境不确定性应会强化组织惯例僵化事件与团队规范冲突和团队心理不适之间的关系。首先，高不确定性环境中蕴藏着更多的困难，环境对于创新和变革的要求更高（De Hoogh et al.，2005），组织惯例僵化事件对组织的威胁将被放大，对团队规范冲突和团队心理不适的影响也得以强化。其次，De Hoogh等（2005）同时指出，高不确定性环境中也蕴藏着更多的危机，相较于稳定环境，团队成员更容易识别所处环境对其灵活性和适应性的要求，进而更为主动地去思考和寻找更好的替代性规范。个人的道德价值观，竞争企业中更好的规范等都可能成为替代规范的来源（Dahling ＆ Gutworth，2017）。更好的替代性规范的出现将凸显现行组织规范在高不确定的环境下的格格不入。可见，环境不确定性赋予团队改变组织惯例僵化现状的外部驱力，引起更为强烈的规范冲突和心理不适。

H11-7a：环境不确定性对组织惯例僵化事件与团队规范冲突和团队心理不适之间的关系存在显著的调节作用。当环境不确定性较高时，上述关系较强；反之，则较弱。

结合H11-6a、H11-6b、H11-6c和H11-7a所涉及的变量关系和逻辑，我们提出如下假设：

H11-7b：环境不确定性调节组织惯例僵化事件（强度/数量）通过团队规范冲突和团队心理不适而对团队建设性偏差产生的影响。当环境不确定性较高时，上述关系较强；反之，则较弱。

H11-7c：环境不确定性调节组织惯例僵化事件（强度/数量）依次通过团队规范冲突和团队心理不适而对团队建设性偏差产生的影响。当环境不确定性较高时，上述关系较强；反之，则较弱。

Van Der Vegt和Bunderson（2005）采用“集体性团队认同”（collective team identification）的提法，将其界定为团队成员用同一团队目标代替自我理想，进而认同彼此的团队感知行为，这推动了团队认同构念从个体层次向集体层次的发展。集体性团队认同应会强化组织惯例僵化事件与团队规范冲突和团队心理不适之间的关系。一方面，集体性团队认同是成员对团队的内在情感表达和凝聚力量，将会导致成员对团队目标实现的使命感不同，在行为上表现为更愿意承担义务和对组织未来负责（赵莉等，2017）；另一方面，根据规范冲突模型，高认同的组员在感知到规范对群体有害时，将会对现状表达出强烈的不满（Packer ＆ Chasteen，2010），实际上，相对于组织，员工实际上更容易对其日常所处的工作团队产生认同（栾琨、谢小云，2014），从而使得集体性团队认同更容易对团队心理和行为反应产生显著的影响力。可见，集体性团队认同强化了团队改变组织惯例僵化现状的内部驱力，认同度越高，越难以接受组织惯例僵化事件的发生，越以推动组织积极发展为己任，产生的规范冲突和心理不适也更为强烈；反之，认同较低的团队其责任感和使命感也较低，即便发生了组织惯例僵化事件，也会认为“多一事不如少一事”，不在自身的责任范围之内。

H11-8a：集体性团队认同对组织惯例僵化事件（强度/数量）与团队规范冲突和团队心理不适之间的关系存在显著的调节作用。当集体性团队认同较高时，上述关系较强；反之，则较弱。

结合H11-6a、H11-6b、H11-6c和H11-8a所涉及的变量关系和逻辑，我们提出如下假设：

H11-8b：并进而调节组织惯例僵化事件（强度/数量）通过团队规范冲突和团队心理不适而对团队建设性偏差产生的影响。当集体性团队认同较高时，上述关系较强；反之，则较弱。

H11-8c：以及调节组织惯例僵化事件（强度/数量）依次通过团队规范冲突和团队心理不适而对团队建设性偏差产生的影响。当集体性团队认同较高时，上述关系较强；反之，则较弱。

差错管理文化（error management culture）指员工对组织有关差错沟通、差错知识分享、差错环境改善以及差错处理相关实践与行为的共同感知（Van Dyck et al.，2005）。差错是与计划、目标、反馈等相偏离的无意识行为，以及由于缺乏相关知识而与预期结果相偏离的不当行为（Reason，1990；Zapf et al.，1992）。差错与建设性偏差虽有所不同，前者是无意识行为，后者是出于亲社会意图的行为，但两者都是一种“偏离”行为。因此，差错管理文化所传递的对待“偏离”行为的组织价值观和关于“偏离”行为的管理规则会同样作用于团队建设性偏差决策。差错管理文化应会强化团队规范冲突和团队心理不适对团队建设性偏差的促进作用。首先，差错管理文化提倡从积极的视角看待差错，视差错为一种学习机会，强调行动导向、创新导向以及试验导向（Frese ＆ Keith，2015），在此种价值观倡导之下，领导和组织成员对待“偏离”较为包容与积极，处于规范冲突和心理不适状态下的团队也就更敢于做出团队建设性偏差。其次，典型的差错管理实践与程序包括差错沟通、差错知识分享、差错发生后的互助行为、差错的快速识别、差错原因分析、差错的协同与高效处理等（尹奎、孙健敏、陈乐妮，2016），这些管理程序使得团队整体相信领导不会简单地以规则违背与否来判断团队行为，而是会考虑其积极的行为动机、公正合理的分析和对待其建设性偏差。

H11-9a：差错管理文化对团队规范冲突和团队心理不适与团队建设性偏差行为之间的关系存在显著的调节作用，并进而调节组织惯例僵化事件（强度/数量）通过团队规范冲突和团队心理不适而对团队建设性偏差产生的影响。当差错管理文化较强时，上述关系较强；反之，则较弱。