如何调节上下属关系？

然而，建设性偏差对领导的管理决策和员工职业发展的影响并非一成不变的，上下属关系便是其中一个重要权变条件。上下属关系指领导与下属之间的私人关系（Cheung，Wu，Chan，＆ Wong，2009），包含了工作之外的私人交往、情感互动和责任认知（Law，Wong，Wang，＆ Wang，2000）。这种关系主要通过与工作无关的社会互动发展而来，却会影响工作中的互动（李锐、凌文辁、柳士顺，2012）。上下属关系之所以能影响建设性偏差的行为效果，有以下原因：

第一，在互动沟通方面，领导与关系亲近的下属在私下聚会等非正式场合接触的机会比较多（Law et al.，2000），领导也更喜欢与关系亲近的下属接触（郑伯埙，1995）。频繁的接触与双向沟通使得下属对领导的想法、意图、偏好与价值取向等方面产生更为深刻的了解和洞察（李锐等，2012）。类似地，通过频繁的沟通与接触，领导会接收到更多能说明建设性偏差意义与重要性的信息，从而更为了解这类下属的价值取向和行为意图，将他们的建设性偏差行为视为对组织规则、程序的一种创造性的尝试和完善，即便下属的建设性偏差行为没有达到预期效果，领导也会予以包容，而非视为挑战权威的违规行为。因而，频繁的沟通使得下属的建设性偏差行为满足领导的偏好，以及领导对其行为的充分理解，进而获得领导对其创新绩效的积极评估。

第二，在情感依附方面，领导对于关系亲近的下属具有更深的情感和更高的信任度，对于关系疏远的下属，上下级之间的关系纯粹是因工作或契约而来，而无亲密的情感（郑伯埙，1995）。由此可推测，领导对亲疏有别的下属的同种行为的对待方式和解释可能存在差异。对于关系亲近者的建设性偏差行为领导更容易给予关注和重视，当行为取得较好的效果时，领导会认为这是员工为了应对情境要求和出于利于组织的意图而做出的，并将这种行为视为下属才能与忠诚的表现，进而对其职业发展做出积极评价；当建设性偏差行为没有取得预期效果时，领导者往往也会对其进行积极归因并给予更多的谅解（汪林、储小平、黄嘉欣、陈戈，2010）。对于关系疏远者的建设性偏差行为，即便取得较好的效果，领导者也常常不会重视，甚至认为员工在有意挑战和冒犯自己或组织规范；当这些行为没有获得预期效果时，下属极容易给领导留下“麻烦制造者”的印象。因此，领导对于下属忠诚度和才能的认可使其在管理决策中对员工职业发展做出积极评价。

此外，在资源分配方面，领导会感到有义务给予关系亲近的下属更多的照顾，提供较多的晋升与奖励机会（郑伯埙，1995；Law et al.，2000）。处于紧密上下属关系中的员工，出于互惠动机（reciprocity）和回报义务感表现出更多有利于领导（或组织）的行为（Hui，Lee，＆Rousseau，2004；李锐、凌文辁、柳士顺，2012），这种互惠动机和回报义务感同样出现在领导身上。(www.xing528.com)

以上论述表明上下属关系可能会影响领导对员工建设性偏差的理解和评价，进而对其管理决策（如员工创新绩效）和员工职业发展（工作能力成长、职位晋升及其他各种有助于职业目标实现的资源与机会）产生权变作用。因此，本研究提出如下假设：

H9-3：上下属关系在员工建设性偏差与员工创新绩效之间起调节作用。上下属关系越强，员工建设性偏差与员工创新绩效间的正向关系越强。

H9-4：上下属关系在员工建设性偏差与员工职业发展之间起调节作用。上下属关系越强，员工建设性偏差与员工职业发展间的正向关系越强。