如何应对组织变革的抵制与挑战？

1.组织惯性思维和结构惰性

陈春花（2002）认为组织的惯性思维是指在长期的运作中，组织形成的对一定事物的习惯性反应。一旦对新情况做出了反应，组织对以后出现的类似现象就会习惯性地采取相同的做法。类似的，许小东（2000）也曾将组织惰性定义为“一种固化内存于组织之中的保护或维护现有工作活动模式与习惯的工作行为倾向”。组织拥有着产生稳定性的内在机制，例如甄选程序和正式的规章制度，而这正是随着企业的不断发展、组织规模的不断扩大、为解决组织工作愈发的复杂性和艰巨性而相应产生的。因此，企业往往依靠着这种惰性生存，它对于企业的稳定运作和内部的组织管理具有很强的积极作用。然而，组织变革恰恰会打破原有的规范与平衡，使得这种惰性难以发挥自己的作用。因此，组织的结构惰性在组织面临变革时，往往会充当起为维护现有规范制度的稳定而阻碍变革的角色。这种惯性思维和结构惰性在许多大企业中比比皆是，尤为明显。已有的内在机制和规章制度给企业带来了稳定的发展甚至喜人的成果，领导者们便会认为他们已经清楚地掌握了成功的秘诀。他们不愿意继续奋斗，更不愿意放弃已有的稳定环境再去变革探索新的模式与机制，因而阻碍了变革。

2.部门的阻碍

企业组织本身是由各个子系统有机联系组成的一个系统，他们就像是一个个小群体一样有着自己的工作规范和行为方式，却又相互依赖。而变革对企业的影响不可能聚焦在一个部门，它势必会涉及多个或所有部门，从而造成的利害关系变化会使不同部门对变革的态度截然不同。变革对企业的利益与权力进行重新调整与分配，有些部门可能因此受益，而有些部门则因此受害，这种不平衡直接导致了部门之间的冲突不断（齐振宏，2002）。那些受害的部门群体会采取各种措施对组织变革进行不同形式、不同程度的抵抗，以望阻碍变革进行。而即使是在一个部门里进行有限变革，其结果可能也会因为部门间的牵连性和互相的依赖性被其他部门抵消。

3.对专业知识的威胁

组织变革带给一个企业的，常常都是一些新的工作模式和方法，要求相关的专业员工学习掌握新的知识和技术，因此可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。这些新知识新技术的学习难度和所需时间、是否存在障碍都是未知的、不确定的。如果员工不能顺利完成学习任务，他们将无法适应新的工作环境和方式，则很有可能被企业淘汰。因此，这种威胁会让组织对变革采取抵制态度。(www.xing528.com)

4.资源的限制

资源作为企业的生产要素在企业中具有不可替代的地位，也是企业竞争的一大重点。对企业资源的合理配置也成为企业运行发展、提高企业经营效率和核心竞争力的根本途径。对于一个已经稳定经营的企业来说，现存的资源分配方式足以让企业获得相应的利益。而组织变革的推行则会使已有的资源分配发生改变。现存的基础设施如技术、设备及组织结构往往是组织以前斥巨额投资、费尽心力建成的，这些基础设施很有可能难以支持新的工作模式从而被企业淘汰。如果要将基础设施全部更换以求与变革要求相适应，企业可能无法负担起所需的资金和时间。这两方面的问题都会对组织变革继续推进造成影响（陈春花，2002）。

5.落后的组织文化

企业文化，或称组织文化，是一个组织在一定条件下由企业生产经营和管理活动所创造的具有该组织特色的物质文明和精神文明的总和。具体来说，组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识和思维方式等方面的总称（MBA智库百科）。组织文化是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力。企业文化的功能在于它能对组织及组织成员起到导向作用、规范组织员工思想和行为方式、激发员工积极性和凝聚力以及帮助新员工尽快适应组织。组织文化同时也会对组织有潜在的副作用。追求稳定、安逸和确定性甚至于革新和变化的保守型组织文化和其他一些落后文化都会阻碍推行组织变革的步伐。这些组织文化的价值观与组织变革的要求并不相符，组织文化的软约束深入人心，组织很有可能难以应对要求变化的变革过程。组织变革必定会涉及对组织文化的变革，但旧文化的转变和新文化的形成都是一个漫长过程，需要时间、精力和组织成员配合。如果组织不能顺利解决组织文化变革方面的问题，这将对企业造成致命打击。