渠道冲突与合作解析

在分销渠道中总会发生某些形式或某种程度的冲突。冲突可能发生在同一营销渠道不同成员之间，或者发生在不同制造商的分销渠道中间。这里主要讨论发生在同一渠道不同成员之间的渠道冲突。这种渠道冲突是指不同的成员之间因目标或利益上的争执、碰撞或利益侵犯而导致行为上的不协调的状况。

图11-3-3　经济效益评估

渠道冲突在分销渠道中是十分常见的现象。虽然多数冲突并不会导致诉讼，但可能会很激烈。一般来说，渠道冲突具有显著的负面影响，会影响顾客的购买、品牌形象和销售业绩，分散了制造商的注意力、精力和资源。所以，营销者应该正视渠道冲突。从另一角度来看，发生适度的渠道冲突未必完全是一件坏事。因为如果没有冲突，渠道成员就会故步自封、不求创新。营销者必须区分渠道冲突的类型，分析导致冲突的原因，寻找解决冲突的对策。

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渠道权力的两面性

惠普在利用延迟化原则来达到较低成本的大规模定制过程中，就非常好地运用了渠道权力。惠普曾经在工厂里制造出完整的打印机并运到分销商处进行销售，但消费者需要许多个性化的打印机，产销不对路，于是导致了大量的库存。

对此，惠普把打印机设计成标准化的相互独立的模块，这些模块可以容易地组装起来以形成核心产品的许多变形。同时，惠普运用渠道权力把外围部件的制造和装配工作从工厂推向渠道。

虽然惠普这样做产生了冲突，但其结果却是更低的存货和更少的缺货。终端消费者由于有了更多的选择，甚至更低的价格而受益；下游渠道成员则由于更好地满足了消费者的个性化需求并且保持了较低的库存而获益；惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场份额，同时还提高了品牌价值。而且惠普并没有试图去占有下游渠道成员创造的财富，而保持了公平的竞争，因此被渠道的其他成员所理解和接受。

在面对渠道变革的时候，总是有一些渠道成员因为不能预计到其良好的效果，而进行抵触，惠普打印机的其他渠道成员开始时也没有意识到采取延迟制造策略会使渠道运营如此有效。在那时延迟策略和大规模定制只是一种先进的思想、理念，应用较少，在很难统一渠道成员认识的前提下，惠普不得不运用渠道权力。可见，渠道权力的正确运用，对有效管理和控制渠道的总体运作，提高效率，实现渠道目标有重要意义。

（资料来源：http：//www.doc88.com/p-5088788391001.html）

3.4.1　渠道冲突的类型

一般而言，分销渠道中有三种类型的渠道冲突。

（1）垂直渠道冲突，是指同一分销渠道中不同层次的渠道成员之间的冲突。1998年年初，长虹公司和济南七家商场的冲突即属于这种类型。分销渠道中前端的成员和后端的成员的冲突是比较常见的。批发商可能会抱怨制造商留给自己的利润空间太小，而销售支持（如广告、推销等）又太少；厂商也会抱怨零售商或批发商开发市场不力，有太多的积压货品，为最终消费者提供的售后服务太差；等等。

（2）横向渠道冲突，是指分销渠道中同一层次的渠道成员之间发生冲突。如同一城市有多家批发商，或同一大型批发市场中有多家批发商或零售商，他们为争夺下游客户或最终顾客而发生冲突。如国美电器与百货大楼、大型超市在家电产品销售中就存在潜在的冲突。百货商场会抱怨国美的家电售价太低，使得他们无法吸引顾客。

（3）多渠道冲突，是指当厂商在同一地域使用两种及以上分销渠道时发生的冲突。这种冲突主要表现为新兴渠道对传统渠道的冲击。如在一些市场上，厂商可能会越过原有的独家代理商，向大型连锁零售商直接供货，从而引发原渠道成员的强烈不满；或由于某些渠道成员不执行价格政策而擅自降价，争夺其他分销商的顾客等。

3.4.2　渠道冲突的原因

导致渠道冲突的原因很多，因为渠道成员都是各自独立的公司或个人，有着自己的目标和利益追求，当他们的目标和利益发生矛盾时，就会导致渠道冲突。

（1）目标和利益不一致是导致冲突的根源。当供应商希望索取高价并要求现金交易时，分销商则极力压低进价并要求赊销；制造商想要通过低价渗透市场并取得销售增长，而分销商则想通过高毛利而获取最大化地短期收益；制造商希望通过密集分销提高市场覆盖率，最大化地占有市场，而大多数零售商则希望守着一隅市场获得长期的满意利润；制造商希望中间商只经销自己品牌的产品，但中间商却追求宽深的产品组合，以此来为自己带来销售额的增长；制造商希望给最终消费者的优惠却被中间商截留；制造商希望中间商帮助做促销，而中间商则希望制造商提供更多的广告或销售促进支持；制造商和分销商都希望自己的库存少一些，而让对方多保持一些库存等。

（2）不明确的任务与权利也会导致冲突的发生。如联想公司可能会通过自己的销售队伍向大客户供货，但联想的授权经销商也努力争取大客户的购买。由于增加了新的渠道，新老渠道也会产生冲突。

（3）中间商对制造商一定程度的依赖，如汽车的独家经销因受制造商严格的产品和定价策略的影响，而缺乏活动的空间，也会导致产生冲突。

3.4.3　渠道冲突管理

某些渠道冲突会起到一种良好的作用，它会迫使厂商不断积极地考虑如何适应变化的环境。管理冲突的目标不在于杜绝冲突，而是在于更好地管理它。其主要任务是预防渠道冲突的发生和及时有效地解决现实的冲突，以提高渠道的整体运转效果。图11-3-4为渠道冲突管理程序示意图。

图11-3-4　渠道冲突管理程序

管理冲突的方法如下：

（1）设立超级目标。当企业面临对手竞争时，树立超级目标是使渠道成员团结起来的有效方法。超级目标是指渠道成员通过共同的努力，以达到单个成员无力实现的目标，包括生存、市场份额、高品质和顾客满意。超级目标不是单个成员所能承担的，只有通过成员的协同合作才能实现。当面临外部威胁时，树立超级目标会有助于解决冲突。

（2）互换人员。在垂直冲突中，交换冲突双方的人员到对方的公司去任职，如让制造商的销售主管去经销商那里工作一段时间，同时也让经销商的经理到制造商的有关部门去任职。通过换位思考，有望解决垂直冲突。

（3）参加制造商的有关会议。邀请渠道成员参加制造商的有关高层会议，促进相互间的信息交流，达到相互尊重和理解，有助于减少冲突。如奔驰公司的营销委员会有七个经销商成员，他们经常就奔驰公司新车型提出意见，并为公司的营销战略出谋划策。

（4）协商谈判。当冲突发生时，通过谈判来解决冲突是一种最常用的方法。在谈判中，成员之间可以通过协调磋商，有效地避免冲突发生。但谈判是否成功有效主要取决于沟通能力。

（5）调解。第三方调解人可以通过劝说，使争执的双方继续谈判，或考虑接受调解建议而化解冲突。有效的调解可以澄清事实，保持双方的接触，寻求达成共识的可能的基础，促使双方同意某些建议。

（6）退出。解决冲突最后的办法就是退出该渠道。从现有渠道中退出即意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。事实上，退出是解决冲突最普遍的方法。当水平冲突或垂直冲突不可调解时，只有选择退出。

总之，渠道冲突管理的最终目标是希望通过渠道合作，有效地了解目标市场，为其服务，最终达到提高利润、多方共赢的目的。

重点词语

分销渠道　分销渠道长度　分销渠道宽度　独家分销　选择性分销

密集型分销　零售商　批发商　间接激励　垂直渠道冲突

课后思考

1.分销渠道的含义及结构类型是什么？

2.影响分销渠道选择的主要因素有哪些？

3.简述分销渠道的设计流程。

4.选择渠道成员的标准有哪些？

5.如何对渠道冲突进行管理？

实践与技能

资料：

华为渠道战略：从直销、分销到生态营销

2019年6月10日，外交部发言人耿爽在例行记者会上披露，华为公司已经在全球30个国家获得了46份5G商用合同，越来越多的国家和公司，根据自身利益和长期与华为合作的经验，做出独立自主的决断。公道自在人心，得道多助，这是华为30多年持续技术创新的自信，更是从直销模式的纵向深耕，到分销模式的横向扩展，最终到“生态营销”战略的苦难辉煌。

直销模式：纵向深耕，建立根据地

起兵农村，围攻城市

华为创立之初，国内通信市场被“七国八制”所垄断：美国的朗讯、加拿大的北电、德国的西门子、瑞典的爱立信、比利时的BTM、法国的阿尔卡特、日本的NEC和富士通，跨国巨头占据了90%以上的市场。任正非看到，在跨国巨头把持的国内通信市场，县级和乡镇级市场是其空白，这里线路条件差，利润微薄，跨国巨头忽视或没有精力开拓，而这恰恰是华为生存的空间和机会。生存才是一切的开始，到农村去建立根据地，培育和深耕低端渠道，华为采取“农村包围城市”的渠道模式。

华为通过直销方式，采取了人海战术，划分区域，密集拜访与培育客户，将关系营销策略、服务营销策略发挥到极致，帮助乡镇与县域客户解决通信运营与技术上的各类难题，持续积累了宝贵的渠道与产品经验，为之后的“进城”建立了自信，积累了资金，也打下了综合性的基础。

小国练兵，大国征战

早在1995年任总就意识到要实现持续的增长战略必须走出去，去拓展国际市场。但一眼望去，国际的中高端市场已被通信巨头抢占殆尽，留给华为的只有处于市场中低端的非洲、亚太、拉美等发展中国家。任总的直觉是：先走出去，做“亚非拉”。

“没有背景，只有背影”，国外渠道的拓展必须进行整体规划，并在借鉴国内经验的基础上进行策略创新，这就是借助国家的品牌做“背景”，走出去，引进来。“走出去”就是华为高管随国家领导人出访，考察国外渠道，深入调研，搜集资料，掌握目标国家的技术标准、入网测试程序、市场准入的资格条件、运营商背景、采购方式等信息，回国后组织专家研究，确定进入整体布局与策略。“引进来”就是把外国运营商请到中国，参观上海、北京与华为总部，直觉感受中国的变化与崛起，增强客户的信心。

2005年，华为海外合同额占比58%，首次超过了国内合同额。英国电信宣布华为入选其21世纪网络供应商名单，是入选的独家中国厂商，这标志着华为在拓展海外高端渠道的进程是稳健的，也是卓有成效的。

根深叶茂，厚积薄发

在华为成长的中前期，渠道战略以直销模式为主，在这一模式的实践中，华为完成了两次战略的跨越，一次是从国内低端向高端渠道，一次是从国际低端向高端，实现两次跨越的关键策略正是“根深叶茂”与“厚积薄发”。前者体现了华为在空间布局上的智慧，而后者体现了其在时间拿捏上的得当。

华为在国内农村市场的“深耕”，在国外亚非拉市场的“精耕”，都是为了保障生存、打好基础、积累经验、培育客户，积攒口碑与树立品牌，中低端渠道的“深耕与精耕”是一种量的积累，成为进军高端市场的动力源泉，华为在中低端渠道的“根深”付出创造了在高端渠道的“叶茂”成果。华为面对国内农村与国外亚非拉市场，不畏艰苦，勇于开拓，兢兢业业，体现了华为战略的持久耐力，慢就是快，要在中低端渠道探索出成熟的业务模式，需要产研销与人财物的高效协同，需要团队历练与干部成长，需要价值观与文化的持续塑造，非短期之功。华为在农村与小国的“厚积”终于造就了其在城市与大国的“叶茂”硕果。

分销模式：横向扩展，培育同盟军

战略升级，偏中纠错

1998年10月，华为渠道拓展部成立，标志着华为渠道战略开始升级，从直销模式转向“直销+分销”模式，这一转型有着客观的必要性。

华为理性地认识到，通过部分利益的让渡可以建立其庞大的分销渠道，培育和发展合作伙伴，建立同盟军，共同发展，形成利益共同体，分销被确定为华为新战略，大力推进，计划用2—3年时间，建成规模化的分销体系，拉起华为渠道的第二条生命线。

华为的分销之路坎坷而曲折。从开始鼓励内部员工创业、转成代理商到后来收购港湾，华为快速地进行渠道调整，利用自身优势稳住了市场与客户，克服了一次巨大的渠道危机。痛苦的教训让华为认识到对分销体系必须保持自身的引导力、支配力与影响力。

构建联盟，和谐共赢

华为迅猛发展的国际化步伐，使全球最大的网络设备制造商思科公司感到了威胁。2003年1月，思科公司向美国一家地方法院起诉华为侵犯其知识产权，思科称这是该公司成立17年来首次主动起诉另一家公司，华为则称这是公司成立15年来首次被起诉，业内称为“IT第一案”。面对这场世纪诉讼，华为积极应对，不仅聘请了美国最著名的律师，关键是请到了最懂美国通信与思科公司的顶级权威，3Com前CEO以业界专家身份出庭为华为作证，化解了这一“世纪冲突”。当然这也得益于华为长期以来对美国市场的敬畏、研究与学习，得益于华为对行业前辈（企业）的尊重、真诚的交往与文化的融合。2004年7月，华为、思科和3Com向美国地方法院共同提出终止诉讼的申请，这场知识产权纠纷案以和解告终。

这场诉讼使华为认识到，孤军作战，必然四面受敌，而自身快速的发展也必然会冲击原有的利益结构。为战略性地化解矛盾、减少冲突，必须以更博大的胸怀、真诚的心态，培育同盟军，构建产业链联盟，与产业伙伴共赢，形成持久的利益共同体。

高端引领，整体演进(www.xing528.com)

分销模式是华为战略的关键抉择，这一“挺进”充满着困苦与磨难，可谓九死一生，最终浴火重生，实属不易。“高端引领，整体演进”是这一战略的精髓，高端渠道是整体渠道的驱动器，高端技术又是高端渠道的发动机。华为只有不断挺进高端、奋斗高端，才能将非高端的大量利益让渡给渠道伙伴、产业链伙伴；华为只有敢于冲击部分技术尖端，才能将另外的尖端让渡给“友商”，与合作者长期共同分享整体渠道的利益、整条产业链的利益。

启示一：引领高端需要战略视野与定力，战略视野源于华为对产业趋势、行业进程与商业模式的把控，战略定力源于其对高端技术的执着的投入与前沿探索。

启示二：构建同盟需要战略胸怀与智慧，华为的胸怀就是保障经销商的利益，助力其成长与成功，智慧就是持续梳理与选择伙伴，最终聚焦于深度联姻战略性伙伴。

启示三：“管控”联盟需要妥善处理渠道冲突，华为抓大放小，善于控制和协调联盟内的利益分配，对于知识产权，要增强对自身知识产权的保护，也要尊重对方的知识产权。

生态营销：共荣共长，营造大世界

全新时代，全新模式

华为30年的发展战略在渠道维度上演绎了三个阶段：前期是以直销模式为主，纵向深耕诠释了生存秘密；中期是分销模式为主，横向扩张揭示了成长密码；后期是生态营销的战略，纵横捭阖演绎了发展基因。华为开辟了一个全新的营销时代，这就是“生态营销”模式，这一全新的营销战略是基于移动互联网的时代呼唤，也是基于华为全球战略觉悟的高屋建瓴的抉择。回顾产业发展史，从福特的直销到通用与丰田的分销，这都属于工业时代的传承，互联网时代来临，华为开启了一个全新的“生态营销”的时代。

任正非强调，构建一个开放和谐的生态圈，让广大合作伙伴实现资源共享、能力互通，打造越来越多创新的、更具竞争力的行业解决方案，为客户创造价值。面对全连接的“台风”，华为明确自身的战略定位是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字数据带入每个人、家庭与组织，构建万物互联的智能世界，与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈。

台态融合，命运与共

全连接、大数据与高流量已成必然趋势，华为聚焦于主管道、高端技术开发，在引领合作伙伴共同成长的方式上将“情有独钟”与“洒向人间都是爱”有机结合。30多年来，华为和运营商一起建设了1500多张网络，帮助世界超过30亿的人口实现连接。在2019年华为中国生态伙伴大会上，华为宣布将“平台+生态”战略演进为“平台+AI+生态”，为合作伙伴提供“+AI”的支持。目前华为正孵化智慧园区，未来三年，智慧园区的核心伙伴达3000家。华为将与生态合作伙伴一起，推动智能时代的到来。

在企业业务领域，华为搭建和不断完善一个强有力的支撑平台，成立华为中国合作伙伴大学，致力于支持合作伙伴的运营和销售，帮助他们降低成本、提高效率、培养人才，有效结合华为和合作伙伴的各自优势，创新渠道服务模式。并依托华为商业分销授权服务中心，更好地服务分销客户。

在消费者服务领域，华为与国际著名品牌在手机、智能家居、智能车载、运动健康领域开展跨界合作。

在产学研领域，华为与产业界、学术界、产业标准组织等开展密切合作交流，推动一个公平竞争的产业健康发展生态圈的建立。

宏观格局，共创未来

当前国际形势风起云涌，华为面对险恶挑战的底气在哪里？底气恰恰源于华为近十年来实施的“生态营销”战略，核心就是以开放、合作、共赢的理念，与客户、伙伴共建健康良性的产业生态圈。

启示一：全新的时代，需要全新的理念，商业的本质是价值，但其表现形式往往是效率，任总与华为恰恰最早洞察到了这一伟大时代的来临，用互联网的高效率不断聚焦用户的高价值，将高理性与高感性融合为“生态营销”的战略布局，稳操未来大时代演进的方向舵。

启示二：绿水青山就是金山银山。建设生态就是创造未来，华为致力于生态圈中合作伙伴的能力培育，长期坚持让利于合作伙伴的渠道政策；同时，华为明白仅靠利益连接是脆弱的，必须提升合作伙伴们的能力，通过华为中国合作伙伴大学，持续给同盟赋能，促进共同成长，从而营造与壮大整个生态圈。

启示三：伙伴是华为的生存之本，时刻关注生态伙伴的满意度。华为对于新上任的区域总裁的KPI考核的第一项指标，就是在半年内，面对面听取100个以上合作伙伴的意见，多听少说，以充分了解渠道现状。每年对合作伙伴进行渠道满意度调查，其结果由华为公司常务董事会进行审阅和处理，以最大限度地保证合作伙伴的意见得到尊重和落实。

华为董事长梁华先生充满自信地说，不管外部环境如何变化以及存在何种困难，我们仍然会沿着公司的战略方向继续前行，与客户和合作伙伴一起构建共生共赢的产业新生态，为技术进步和人类文明做出更大贡献。一个没有华为的世界是不可想象的，华为让世界更美好！

（资料来源：https：//www.sohu.com/a/327446407_482466）

技能训练：

1.华为在渠道维度上演绎了几个阶段？

2.华为现在所采取的渠道策略正确吗？你从中得到的启示是什么？

3.制作PPT，以小组为单位讲述华为公司的渠道战略。

项目拓展

一、看视频，思考问题

1.视频：金瞳奖报奖-合生元2017渠道赋能模式案例

思考：合生元如何突破行业瓶颈？

2.视频：苏宁易购：打通商品全渠道　打造智慧零售新模式

讨论：智慧零售是什么？苏宁如何做的？

3.视频：互联网运营工作环节：渠道投放

思考：如何巧用数据分析精细化运营互联网广告投放？

4.视频：吴军：5G时代，互联网和电信网络将第一次融合

讨论：互联网和电信网络第一次融合，最大受益者是谁？

二、阅读资料，谈感想

资料：“三只松鼠”营销渠道

项目资源

一、课件

二、图片资料

三、延伸阅读

1.“直播+”营销模式可否成为有线网新渠道？

2.九阳公司是如何选择经销商的？

3.美的公司的渠道营销管理。

4.TCL集团：构建深广兼容的分销渠道。

5.戴尔直销。

6.加多宝如何对渠道精耕细作？

四、案例集锦

1.抖音推广有哪些渠道？

2.宝洁公司渠道模式。

3.LG电子公司的渠道策略。

4.丝宝集团决胜终端。

5.西安杨森的销售渠道。

线上学习

请登录：https：//www.bilibili.com/video/av925155250？fromvsogou=1＆bsource=sogou（由央视主持人朱广权和淘宝直播顶级流量李佳琦联手，在央视新闻和淘宝直播连线开展湖北美食公益直播）

请登录：http：//my.tv.sohu.com/u/vw/30846299（如何永远赢得顾客）

请登录：http：//www.iqiyi.com/v_19rrhg9840.html（友商网冯颉解读“势法术三段”渠道管理法则）

请登录：https：//v.youku.com/v_show/id_XMzM3MDcyMTQ4.html（渠道品牌化下的经营突破4）

线下学习

《重构——新商业模式》.周导主编，哈尔滨工业大学出版社，2019.

《渠道为王——销售渠道建设3部曲》.影响力商学院著，电子工业出版社，2012.

《渠道管理的第一本书》.［美］琳达·哥乔斯，爱德华·马里恩，查克·韦斯特著，机械工业出版社，2013.

《经销商激励》.梅明平著，电子工业出版社，2018.