合适的分销渠道是提升公司销售力的重要基础。一个公司的渠道系统是在适应当地市场机会和条件的过程中逐步形成的。设计一个渠道系统要分析服务产出水平，建立渠道目标，选择渠道方案，并对其做出评价（如图11-2-1所示）。
图11-2-1 分销渠道设计流程
2.2.1 分析顾客需要的服务产出水平
设计渠道的第一步，是了解消费者在目标市场购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时购买和如何购买。营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平，人们购买一个产品时，想要的和期望的服务类型和水平。
通常渠道可提供以下服务产出：
（1）批量大小：是分销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。
（2）等候时间：等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务需要一个高的服务产出水平。
（3）空间便利：空间便利是渠道为顾客购买提供的方便程度。
（4）产品齐全：一般来说，顾客喜欢较多的花式品种，这使顾客有更多的选择机会。
2.2.2 建立分销渠道目标
渠道设计问题的中心环节是确定到达目标市场的最佳途径。每一生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等形成的限制条件下，确定渠道目标。所谓渠道目标，是企业预期到达的顾客服务水平（何时、何处、如何对目标顾客提供产品和实现服务）以及中间商应执行的职能等。图11-2-2表明了企业确定分销渠道目标的导向和典型目标。
图11-2-2 分销渠道目标
2.2.3 选择渠道方案
一个渠道选择方案由三个方面的要素确定：中间机构的类型、中间机构的数目、每个渠道成员的条件及其相互的责任。
2.2.3.1 识别中间机构的类型
识别中间机构类型要求公司识别有哪些类型的中间商组织供选择。比如一家专门生产汽车用的调频收音机的消费电子产品公司，可供选择的中间机构有：OEM市场、汽车经销商市场、汽车部件零售商、汽车电话专业经销商和邮购市场等。
2.2.3.2 确定中间机构的数目
公司必须决定在每个细分市场，每个渠道层次使用多少个中间商。一般有三种策略可供选择：独家分销、选择性分销和密集分销。
✉阅读资料11-2-2
联通终端公司营销渠道策略演变路径
联通终端公司于2005年成立，作为国内第一家运营商手机终端公司，成立之初便承担了中国联通独立拥有的CDMA制式终端的采购与销售任务。与同时期全球通用的GSM制式相比，虽然GSM和CDMA都是2G主流制式，但CDMA在通话质量、手机辐射、上网速率上均优于GSM。当然，GSM制式因为发展时间更长，技术更为成熟，所以话费便宜是其最主要的特点。此外，当时的国际主流品牌机型均支持GSM制式，能够支持CDMA制式的机型并不多。中国联通作为国内唯一的CDMA运营商，为促进CDMA业务的发展，采取的是与适配终端捆绑销售的营销模式。渠道策略经历了以下两个阶段。
（1）国代、省代社会化采购和分销阶段
联通总部要求，各省分公司不介入终端的采购、销售，终端的采购、销售由联通集团指定的国代商或省代商分销，各省分公司在终端上做补贴。由于网络建设不到位、用户使用资费较高和捆绑销售拉动异网用户叛逃阵营的市场接受度不高等原因，这种渠道策略并没有如预期般带动终端快速销售，反而相继出现国代商参与热情度低下，厂商供给无论是数量还是谈判价格都显得诚意不足，以及代理商不买账的多方恶性循环。
（2）各省分集中采购、社会渠道分销阶段
经过了前两年CDMA制式手机的市场导入，联通2G终端进入了快速成长期。为降低公司经营终端的成本，中国联通委托联通终端公司进行部分战略机型的集采。集中采购、社会化分销策略的前期，首先降低了商家的采购价格。由于运营商集采，降低了采购商务谈判的成本、回款顾虑，同时统一的价格制订，使跨区域窜货得到一定控制，提高了零售商的销售积极性。其次，集采方式保证了各级渠道终端的供应，其品种较为丰富。再次，厂家制订提货奖励政策，考核渠道能力，这让一线销售人员的积极性大为提高。
与传统的营销渠道策略方式相比，基于供应链管理理论的联通终端公司营销渠道优化策略，在设计上更为重视企业与各级渠道成员间建立长期的战略合作关系。各省分公司被赋予主体责任地位，优化并推动整个供应链分销体系，强化渠道作用。为实现以上目标，提出“平台加中心”的集约化协同运作模式：全渠道供应链迁移至B2B电子商务管理平台“沃易购”进行统一管理，利用互联网和信息手段实现了各级各类渠道成员向扁平化和快捷化管理发展；为改善渠道活力、增强快速响应的时效性，区域直供运营中心重点对末梢渠道（二三级小渠道和乡镇渠道）做线下支撑服务，物流服务集中管理，以保障终端公司的渠道服务质量。它是实现电子商务、资源整合、渠道服务为一体的营销工具。
（资料来源：席位《四川师范大学》2019年11月）
2.2.3.3 确定渠道成员的条件和责任(www.xing528.com)
制造商必须确定渠道成员的条件和责任。而这些渠道成员应具备的条件和需要承担的责任主要受价格政策、销售条件、地区权利及每一方所应提供的具体服务等一系列的要素影响。
2.2.4 评估渠道方案
每一渠道备选方案都是产品送达最后顾客的可能路线。生产者所要解决的问题，就是从那些似乎很合理但又相互排斥的备选方案中，选择最能满足企业长期目标的一种。因此，生产者必须对各种可能的渠道备选方案进行评估。其评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。
（1）经济性标准。三项标准中，经济性标准最为重要。因为企业是追求利润的，而不是追求渠道的控制性与适应性。这可用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明，即应使用自己的推销力量，还是使用销售代理商。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商支持，现有两种方案可供选择：一是向该地区营业处派出10名销售人员，除了付给基本工资，还根据推销业绩付给佣金；而利用该地区的销售代理商，该代理商已和零售商建立密切联系，并可派出30名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。两种方案可能导致不同的销售收入和成本。判断一个方案好坏的标准，不应只是能否导致较高销售和较低成本费用，而是能否取得最大利润。
图11-2-3是采用公司自建推销队伍与采用经销商两个渠道方案的销售与成本分析的示意图，两条线相交点表示在某一销售水平时两种渠道的成本相等。当销售量小于该点时，利用经销商较为有利；而当销售量大于该点时，利用公司自建销售队伍的方案较为有利。
图11-2-3 两种不同渠道方案的销售与成本分析
（2）控制性标准。使用代理商，无疑会带来控制的问题。代理商是一个独立的企业，其所关心的是自己如何取得最大利润。可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作；可能只注重那些与其推销产品有关的顾客，忽略对委托人很重要的顾客；代理商的推销员可能无心了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。
（3）适应性标准。评估各渠道备选方案时，还要考虑自身是否具有适应环境变化的能力。每个渠道方案都会有规定期限，某一制造商利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年合同。在这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件才可予以考虑。
✉案例11-2-2
格力渠道管理
格力电器的渠道呈现多样化发展的态势，截至2018年年底，公司在全国拥有26家区域性销售公司，4万多家网点，与阿里、京东、苏宁和国美等电商及KA均保持良好合作伙伴关系。目前公司销售主要依赖于专卖店模式，专卖店销量占总销量的80%左右。格力线下专卖店分为销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种。公司销售由区域性销售公司负责，区域性销售公司负责区域内代理商及经销商的对接与管理，从销售层级来看，经销商门店层级最长，需要经过“格力电器—区域性销售公司—代理商—经销商”多个层级，而电商渠道相对较短，只需经过“格力电器—电商”或者“格力电器—区域性销售公司—电商”，层级明显缩减。
返利政策是格力渠道布局的重要举措。1995年格力自创“淡季返利”的销售政策，鼓励客户在淡季投入资金，依据经销商淡季投入资金数量，给予相应价格优惠或补偿等，既解决了公司淡季生产资金短缺问题，又缓解了旺季供货压力。淡季返利在一定程度上能够平滑公司生产和销售的季节性波动，根据产业在线数据显示，2008—2018年期间格力家用空调每月产销的波动性明显小于美的。产销季节性的平滑有利于公司充分利用生产资源，提高公司整体的产能利用率。
公司而后推出销售返利政策。销售返利指经销商一定期内累计购买货物达到一定数量，或者由于市场价格下降等原因，公司给予经销商相应的价格优惠或补偿等。董明珠在《棋行天下》一书中提及“1996年凉夏之年结束时，为弥补经销商的损失，返利1亿元，不付现金，按每位经销商销售额的多少，分别打入下一个年度”。销售返利以返还部分利益的方式拉动经销商销售积极性，在一定程度上能够助力公司营收增长。
问：格力所采取的渠道政策与成员激励措施正确吗？你认为可以从哪些方面加以改进？
（资料来源：https：//xueqiu.com/2442105821/131953024）
2.2.5 选择渠道成员
选择中间商首先要确定其能力的标准。对于不同类型的中间商以及它们与企业的关系，应确定不同的评价标准。这些标准包括四个基本方面：
（1）销售能力。
要了解该中间商是否有训练有素的销售队伍，其市场渗透力有多强，销售地区有多大，曾经营过哪些其他产品，能为顾客提供哪些服务，等等。
（2）支付能力。
为确保销售商的财务实力，要了解该中间商是否有足够的支付能力。
（3）经营管理能力。
要了解包括中间商的管理人员是否有足够的才干、知识水平和业务经验等。
（4）信誉。
要了解包括中间商在社会上是否得到信任和尊敬，是否愿意和生产厂商真诚合作，等等。
要了解中间商的上述情况，企业必须收集大量的有关信息。如果有必要的话，企业还可以派人对被选中的中间商进行直接调查。
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