1.2.1 评估竞争者的优势与劣势
（1）竞争者类型。
竞争者能否执行和实现战略目标，取决于其资源和能力。
阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：
主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。
强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。
优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。
防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。
虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。
难以生存型。这类公司的经营状况很差且没有改善的机会。
（2）评估竞争者的步骤。
评估竞争者可分为三步：
第一步，收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、顾客知晓度、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、设备利用能力等。其中，“顾客知晓度”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
第二步，分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表7-1-1所示。表中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。
表7-1-1 竞争者优势与劣势分析
表7-1-1中，公司要求顾客在五个属性上对三家主要竞争者做出评价。评价结果是：竞争者A的产品知名度和质量都是最好的，但是在技术服务和企业形象方面逊色一些，导致情感份额下降。竞争者B的产品知名度和质量都不及A，但是在技术服务和企业形象方面优于A，使情感份额达到最大。公司在技术服务和企业形象方面可以攻击品牌A，在许多方面都可以进攻品牌C。
第三步，定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。
在定点超越中，公司必须确定定点超越的对象，即评价最好的公司。方法是调查客户、供应商和分销商，请他们对本行业主要的公司加以排序；也可询问咨询公司，他们可能有本行业主要公司各项业绩的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意和成本的关键项目上。
1.2.2 评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态，可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下四种：(www.xing528.com)
（1）从容型竞争者。指对某些特定的攻击行为没有做出迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏做出反应所必需的条件等。
（2）选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。为此，需要了解竞争者在哪些方面会做出反应，将有利于企业选择最为可行的攻击类型。
（3）凶狠型竞争者。指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。
（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。
1.2.3 竞争平衡的影响因素
竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果相对和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之视为相对不平衡。布鲁斯·亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响因素的状况。
（1）如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会打破，价格战就会经常地爆发。
（2）如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。产品成本的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业中，成本突破易于经常性地引发价格战。
（3）如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场，在产品质量、性能、款式、档次、服务等方面都具有某些优势，与竞争者形成差异以吸引特定顾客，易于和平共处。
（4）决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。决定竞争胜负的关键因素越少，共存的竞争者数目就越少。如果决定因素只有一个，能够共存的竞争者也不过两三个。
（5）任何两个竞争者之间的市场份额之比为2∶1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。
1.2.4 选择要攻击和回避的竞争者
企业可以集中进攻下述几类竞争者之一：
（1）强对弱的竞争者。
很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。但在这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可证明自己是一个有价值的竞争者。
（2）近对远的竞争者。
大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争，因此，日产要与本田竞争而不同美洲虎竞争。与此同时，公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者。
（3）“好”对“坏”的竞争者。
波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额和利润。坏的竞争者违反规则：它们企图花钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；它们打破行业均衡。例如，IBM公司发现克雷公司（Cray Research）是一个好的竞争者，因为它遵守规则，经营范围严格限定在细分市场内，并且不侵犯IBM公司的核心市场；但IBM公司发现富士通公司是一个“坏的”竞争者，因为该公司对价格实行补贴，产品差异性小，并攻击IBM公司的核心市场。
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