组织市场的独特特点

组织市场和消费者市场虽然相关，却截然不同。因此，搞清楚组织市场的特征有助于区分组织市场和消费者市场，特别是那些与消费者市场特别相似的组织市场。

（1）购买者比较少。组织市场营销人员比消费品营销人员接触的顾客要少得多。发电设备生产厂家的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备生产者的顾客是少数大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。例如，中国汽车业的零部件供应商把产品卖给为数不多的几个汽车制造企业：一汽集团、上汽集团、北汽集团、广汽集团和东风集团等，它们多集中在北京、上海、广州、武汉等地。显然每个顾客对于供应商都是十分重要的，如果失去任何一个顾客，将严重地影响供应企业的销售额。

（2）购买数量大。组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部生产数量，有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。

（3）供需双方关系密切。组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。

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莫特曼公司及斯蒂沃特技术公司

莫特曼是一家生产工业自动化控制系统的公司，斯蒂沃特技术公司是一家制造控制工具和机器的公司，它是莫特曼公司的关键供应商。莫特曼公司及斯蒂沃特技术公司紧密合作，它们不仅使用同一幢楼办公和生产设备，而且，它们共用相同的电话和计算机系统，同一个休息空间、会计室及员工餐厅。

莫特曼公司的主席及首席执行官菲利普·V.莫里生说，它们就像“一家没有合同的合资企业”。缩短了交货距离并不是这种不寻常的联合的唯一好处。而是两个公司的雇员已经非常了解，工作中密切配合，从而提高科技产品质量及降低成本。

并且，这种密切的配合增加了新的机会。两家公司曾经同时为本田汽车公司服务，是本田建议它们联合开发系统项目，而这种联合起来的力量要远超过它们单个力量的简单相加。

（资料来源：摘编自［美］菲利普·科特勒.营销管理（新千年版第1版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2001：230.）

（4）购买者的地理位置相对集中。组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。

（5）派生需求。也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务。因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等材料的需求。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。

（6）需求弹性小。组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，其价格的波动越大，需求弹性越小。比如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成本中的主要部分且酒厂有大量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到其他可代用品或发现了节约原料的方法。原材料的价值超低或原材料成本在制成品成本中所占的比重较小，其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。

（7）需求波动大。组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，无须增加原材料购买量；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消费者需求仅上升10%，下一阶段工业需求就会上升200%；消费品下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使许多企业向经营多元化发展，以避免风险。

（8）专业人员采购。组织市场的采购人员都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应当向他们提供详细的技术资料和特殊的服务，从技术的角度说明本企业产品和服务的特点。(www.xing528.com)

（9）影响购买决策的人较多。与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人较多。大多数企业有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。

（10）销售访问多。由于需求方参与购买过程的人较多，供应者比较多，因而竞争激烈，所以需要更多的销售访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年以上。调查表明，工业销售平均需要4～4.5次访问，从报价到产品发送通常以年为单位。

（11）直接采购。组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商的环节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。

（12）互惠购买。组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。例如，造纸公司从化学公司大量购买造纸用的化学物品，化学公司也从造纸公司那里大量购买办公和绘画用的纸张。互惠购买有时表现为三角形或多角形。假设有A、B、C三家公司，C是A的顾客，A是B的潜在顾客，B是C的潜在顾客，A就可能提出这种互惠条件，B买C的产品，A就买B的产品。

（13）租赁。组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。

在研究组织市场购买行为一般特征的基础上，在具体的营销活动中还应当注意对特定时点上特定购买者行为特点的研究和分析。

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日本与印度尼西亚

印度尼西亚政府准备在雅加达附近招标建一个水泥厂。一家美国公司上交一份建议书，其中包括选择厂址、设计工厂、招聘建筑工程队、调集材料和设备，最后交给印尼政府一个建好的工厂。另一家日本公司，在拟订建议书时，除包括以上各条款之外，另外还雇用和培训工人，并通过其贸易公司替该厂把水泥向国外出口，用该厂生产的水泥修建一条通往雅加达的公路，在雅加达建一些办公大楼。尽管日本的建议书耗资较多，但因该建议的吸引力更大因而中了标。显然，日本公司并不是仅从建一个水泥厂来看问题（狭义的系统销售观点），而是把建厂与将给国家带来经济利益联系在一起。它们并不把自己仅当作一个工程建筑公司，而是当作一个经济发展机构。它们从最宽的角度来看待顾客的要求，这才是真正的系统销售。

（资料来源：摘编自［美］菲利普·科特勒.营销管理（新千年版第1版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2001：234.）

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组织机构消费者和最终消费者的主要差异

资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼著：《市场营销教程》（上）（第1版），北京：华夏出版社，2001：240.