✉案例3-2-1
新口味的可口可乐为什么滞销？
20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵蚀着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来应付百事可乐对其市场的侵蚀。
为了研究开发新口味可口可乐饮料，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60%的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52%的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。
1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5 000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇用了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。一封信是这样开头的：“亲爱的糊涂老总，是哪个笨蛋决定改变可乐配方的？”
有的顾客称可口可乐是美国的象征；有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品；更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制“新可乐”的运动，并威胁说：如果不把老可口可乐弄回来，就要对可口可乐公司提出控告。
许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，各地的可口可乐死硬派消费者开始储存起成箱成箱的老可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
可口可乐的批发商也接到潮水般涌来的出言不逊的电话，送货人员在街上遭到愤怒而好事的可乐饮用者的拦截。最使人难以支撑的是，一封要求可口可乐公司总裁罗伯托·戈伊朱埃塔和总经理唐纳德·基奥亲笔签名的信件，信中把两人称为美国“最愚蠢的两个经理”。
可口可乐公司依然幻想，消费者们在尝试了新饮料后会喜欢上它。在1985年5月的一个月里，公司在45个城市举行新可口可乐“滚动”派对，共送出100万罐饮料，但是几乎每一次他们得到的都是一阵阵抗议声，消费者要求老可口可乐回来。许多人根本不想去喝新可乐，因为他们对新可乐的存在十分愤怒。
“新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。当消费者的反对像滚雪球一样越滚越大时，可口可乐公司密切关注着公众舆论的变动。市场调研一直没有中断，6月份调研表明，已只有49%的人表示喜欢新可乐，而51%的人喜欢老可乐。7月初，对900人的每周一次的调研表明，喜欢新可乐的人数只占30%，有70%的人喜欢老可乐。7月11日，可口可乐公司宣布“经典可口可乐”（Cocacola Classic）恢复上市，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。全国各大报纸头版刊登了可口可乐“回归”的消息。当天公司的热线接到了18 000个电话。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。
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关于新可乐事件，可口可乐公司总经理基奥说过一番令人难以忘怀的话：“有的人批评说可口可乐犯了一个营销错误，有的好挖苦者说这一切都是公司早就计划好的。事实是，我们既没有那么傻，也没有那么聪明。”
市场调研在整个项目决策过程中都是举足轻重的：
（1）可口可乐的市场占有率在下降，而百事可乐的攻势咄咄逼人，这是事实。
（2）百事可乐的口味比可口可乐好。市场调研的结论是正确的。
（3）新可乐口味比老可乐好。市场调研的结论也是正确的。
（4）可口可乐的其他营销参数比对手强，这也是事实。
实际上我们认为，“推出新可乐”的决策并没有错误，错误的决策是“停止生产老可乐”，因为后者没有足够的调研信息依据。
市场调研发现了许多一直饮用可口可乐的忠诚消费者不愿意考虑口味的任何改变，哪怕它是变得更好。但是没有简便的方法测出这种品牌忠诚度的深度和广度。因为在整个调研过程中，压倒一切的任务是“绝对保密”，这使调研人员不可能在提出许多很直接的问题时又不暴露调研的目的。
也就是说，消费者在接受调研时，并不知道他们选择了新可口可乐就意味着与老可乐告别。调研人员没有说明这一点，也不可能说明这一点。应该说，这可以说是调研的漏洞，但更是决策的错误。
新产品上市必须要做充分的市场调研，调研的结果对企业决策者具有非常重要的参考价值，是企业经营决策的依据。
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