6.2.1.1 公司领导人决策
昊月公司于2003年5月28日在山东章丘成立,公司主营业务为高分子吸水树脂、吸水纸的加工与销售等。经过十几年的发展,公司业务不断扩展,成为集研发、生产、制造与销售于一体的高吸收性树脂专业制造商,现拥有六大系列几十种创新产品。
为了支撑公司的业务发展,昊月公司设立了生产部、销售部与营销部等部门,结构如图6.1所示。在公司的组织结构中,股东大会作为全体股东组成的、公司最大的权力机构,决定有关公司经营发展的重大事项。因此,昊月公司的经营发展战略,包括企业的标准化战略都由股东大会制定。
图6.1 昊月公司组织结构图
股东作为对公司债务有无限或有限责任的,并凭借持有股票享受公司红利的个人或单位,在参加股东大会时对公司的重大发展事项拥有表决权。某一股东对公司发展影响的重要程度,取决于该股东所持有公司股票的种类与数量[205]。在昊月公司的所有股权中(图6.2),股东杨志亮的持股比例占了公司全部股份的58.98%。因此,在昊月公司召开的股东大会上,杨志亮对昊月公司股东大会的决策拥有相当大的影响力。
图6.2 昊月公司股东结构图
昊月公司主要生产一种叫作高分子吸水树脂的中间产品,该产品在农林、医药、化工、环保和日化等领域有着广泛应用前景,但应用最为广泛的还是卫生用品领域(图6.3)。在公司成立之初,国内生产的尿不湿与卫生巾主要使用木浆,尽管吸水性能好,但是厚度太大,影响使用。而在国外方面,相关领域的公司已经开始研制超薄卫生巾了,但由于设计方面的原因,超薄卫生巾在防侧漏方面的表现不尽人意。如何兼具两类产品的优点,满足市场需要,是当时高分子吸水树脂生产企业所面临的巨大挑战。
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为了抓住市场机遇,获取竞争优势,引领市场发展。2006年,杨志亮在昆明召开的第十三届生活用纸年会上,提出了不同于传统检测标准的观点,该观点打破了传统判断依据,并改变了跨国企业对高吸水树脂材料(Super Absorbent Polymer,SAP)质量话语权的垄断,给国内SAP产品发展带来了更多机会。确定了公司的发展方向后,企业沿着既定的方向大力开展技术创新,不断努力。终于在2009年9月1日,昊月公司制定的标准正式成为国家标准开始实施,该标准并于2014年4月被ISO/TC61委员会正式立项,成为国际标准。凭借着在标准化领域的出色表现,公司董事长杨志亮被评为“2015年度国际标准化十佳推动者”之一。
6.2.1.2 市场利益驱动
高吸水树脂材料(SAP)1974年在美国研发成功后,因为其亲水基因与适度的交联功能,应用范围极为广阔,市场潜在需求巨大。1980年,世界SAP的生产能力约为0.5万吨,到了2000年,这一数值就增长到了129.2万吨。但对于中国而言,当时并无大规模的高纯丙烯酸生产装置,加之产品性能方面的缺陷,国内产品难以在国外市场竞争中取得优势[206],这严重地制约了当时国内相关企业的发展。
顶着国外市场的巨大竞争压力,昊月公司在成立之初,年产值仅为百万,公司生存面临着极大的压力与挑战。为了获得进一步的发展,并在市场上拥有更大的话语权,制定标准就成为昊月公司发展的有效途径。通过标准的制定,昊月公司不仅提升了企业产品的技术性能,同时也提高了企业在产业与市场中的话语权和竞争力,并为公司开拓了更为广阔的市场。为此,公司不断扩大产品的生产规模,产品产量从2003年的年产量300吨,大幅提高到了2012年的15000吨。伴随着产量的提升,昊月公司产品的价格不仅没有降低,反而因为技术进步,产品性能的提升,公司的产品市场价格同时得到了提高。尽管公司每吨产品的价格高于市场价1000—1500元,但昊月公司的产品仍供不应求。生产规模的扩大,产品价格的提高,给昊月公司带来了高额的经济收益,公司2013年实现营业收入9296.05万元。
6.2.1.3 公司创新需要
昊月公司成立之初,由于企业规模较小,资源有限,最初的业务也只是集中在高分子树脂的生产方面。随着企业标准化战略的制定与实施,为了完成相关技术的研发与升级,昊月公司在技术方面增加研发投入(2013年的研发投入为389万,2014年的研发投入为431万)的同时,还制定了奖励措施鼓励企业员工积极开展创新。除了企业内部研发资源的投入,昊月公司还与包括中国纸浆造纸研究院、北京工商大学在内的高校和科研组织积极展开一系列的深度合作,借助他们极具优势的研发能力和资源,不断加快推进企业的标准化工作。
在管理方面,公司设立了工艺部、开发部与标准项目部,专门负责生产工艺的创新,新产品的开发与标准的制定等。专门部门的设置与专业化的分工,为企业制定标准提供了强有力的保障。
在文化方面,公司以“以人为本、开拓创新、以质取胜、服务客户”的发展理念,将创新融入了企业的发展中,营造出了积极的创新氛围,为企业技术创新的开展,标准的制定提供了良好的环境。
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