如何以最小代价获得最大成功

在阵法中通常设有正兵和奇兵，在社会管理中似乎也可以采用这种配置，即用常设的管理机构和力量去应付正常的工作，当工作量增加时再将后备的管理力量投入。所谓后备的管理力量，是指具有管理能力和管理经验的人员，他们有着自己的事业和工作，平常并不参加管理工作，只是在需要时临时参加管理工作。

真正好的阵法，可以用最少的消耗获得最大的战果。同样，在管理阵法中，也应当追求用较小的管理消耗来获得较高的管理效果。显然，这涉及到许多问题，其中最重要的是用人得当和战法正确。精兵强将，一个顶俩，甚至以一当十，至少也要一个顶一个，不能白吃饭、吃关系饭。战法正确，即管理方针正确，技巧娴熟，时机恰到好处，有时要“糊涂”，有时要“无为”，有时要“拼命”，静如处子，动如脱兔。错误的管理或不合时机情理的管理，不但使管理部门丧失威信，而且对社会的干扰破坏极大。例如，为了追求粮食产量而砍掉果树林或开垦牧草地或围湖造田，结果山荒了，草地风沙化了，蓄水防洪能力降低了，其社会损失比没有管理还要大得多。

在经济生活中，阵法的应用就更普遍更接近了，以至人们常常直接称之为“贸易战”。事实上对于企业家来说，确实处于一种“战争”状态中，金融、原材料、生产技术、销售，每一个环节都要与其他企业开展竞争，这种竞争的激烈程度并不亚于战争，只是通常并不采用流血的手段而已。显然，没有“战争”紧迫感的企业，称不上是真正的企业，而是养老院和游乐园(或许若干年后，人们能够不通过竞争手段来生产出所追求的商品)。

对于企业来说，其“战争”目的是更多地销售自己的产品 (包括数量和价值)，为此，它们需要在三个方面同时作战。

第一，与顾客或潜在的顾客作战。通常是用好的性能、美观悦目的包装、低廉的或令人尊敬的价格、周到的售后服务来吸引和打动顾客，使他们心甘情愿地掏出腰包里的钱。当然有时也会采取其他手段，如强盗式的或家长式的威胁和分配，让顾客不得不买或不能不买；或者借用某种信念、形象，使顾客产生怜悯心或同情心而慷慨解囊；以及采用各种欺诈的手段，不光彩的手段，来骗取顾客的钱。

第二，与同行作战。这是最激烈的战场，不仅要知己知彼，而且还要以己之长胜彼之短。如果没有自己的特长，或不能及时形成自己的特长，那么无论对同行了解得多么透彻也没有用(除非去偷窃对方的成果)。(www.xing528.com)

第三，与“异行”作战。通常异行不会对自己产生威胁，因为他们有着另外的领域和另外的顾客群。其实，不仅同行是冤家(同时也是一种共同的势力，特别是对于异行来说)，异行也是冤家(同时也是朋友，他们共同组成了繁荣多彩的社会)。例如，电影业受到电视业的强烈冲击，大批观众不是被电影界的同行抢走的，而是被异行(或许应称为“近行”)电视界抢走的。这是因为，全社会的消费总量大体是稳定的，但是民众的消费投向却是变动的：当大批民众追求服装美时，他们用于吃的、玩的钱就要减少，也就是说服装业抢了饮食业和娱乐业的钱；当大批民众将大量资金转向购买房屋住宅时，他们的其他消费必然要减少，也就是说建筑业抢了其他行业的生意。

显然，一个优秀的企业家，无异于一个卓越的军事家，他必须懂得如何排兵布阵，将自己的财力、物力、人力、时间(有时还有盟军的力量)投放到最佳的方向。“正兵”(较稳定的生产项目)承担正常的作战任务，“奇兵”(突击性的生产能力和新产品开发能力)则随时应付社会的挑战，经理董事们则运筹帷幄掌握全局以决胜于千里之外。事实上，企业家除了用人之外，还要研究原材料的布局、生产加工能力的布局、运输仓储和销售网点的布局；同时要对顾客、同行、异行开展心理战(广告宣传)、降价升价策略战(扩大市场，排斥同行)之类的战法。

因此，高明的企业家，必须熟读兵书，上知天文，下知地理，中知人事(风俗习惯、宗教信仰都影响商品的销售)，预知未来(预见到人们的兴趣和需要的转移)；而且要有大将风度，有智有勇，该发展时敢于大踏步前进，僵持时能够挺得住，时机不对时则能够沉住气、按兵不动，善于观天文察地理看准事业发达的时机和方位，擅长培养训练出一支得力的队伍。这样的企业家若还具有相当的政治头脑，应当说是能多打胜仗的。

事实上，凡是需要调动许多人共同进行某项工作或某种事业，都用得上阵法或阵法知识，小到一场足球赛、篮球赛，大到一场全民的文化教育事业，无一例外。