某厂会议室里，正在召开厂务会议。
王厂长面对他的下属，慢条斯理地念着一份有关中层干部人事变动的意见。这意见是他考虑好久才决定下来的。他念得很慢，声音也不小，但神色语气之间却充满了自信。毫无疑问，他认为自己所提出的方案是非常完美的。
第一个发言的是人事处处长老邱。老邱是复员军人，素有 “铁面人”之称，无论对上对下都不大讲情面。此刻，也同样如此。他毫不客气地把王厂长设想的方案批评了一通，认为这个方案除了会搞得人心浮动外，没什么别的用处。
这番话已是大出王厂长所料，更料想不到的是，紧接着几位副厂长也相继发言，意思竟和老邱所说的差不多。
王厂长楞住了，又气又急，一时不知如何是好。各种念头在脑子里轮番出现，一会儿觉得下属们串通好了给自己“好看”，一会儿觉得自己设想的方案或许真有问题，一会儿想利用厂长的职权来个强行通过，一会儿又想放弃自己原来的计划……最后，非常可惜的，王厂长断然拒绝了他人的意见。因为他考虑到必须维护自己的威信。
其后的事情如何，我们认为没必要在这儿再占篇幅了。我们想说的是，王厂长不该拒纳他人的意见。
他人的意见中时常包含着合理的因素。即使是与你敌对的人，他所提的意见中，往往也可以找到这种因素。这对一个领导干部来说，是极其宝贵的。
常言道：“旁观者清，当局者迷”。一个政策或方针的制定是不可能面面俱到、百无一失的。我们的领导干部往往是当局者，对于来自旁观者的意见正应该持欢迎态度才对。根据这些意见来修改自己的计划方案，会使计划方案比先前更完满。
有一个历史故事，叫“邹忌讽齐王纳谏”，说有个叫邹忌的人从自己的切身体会中感觉到反面意见来之不易，因而把这个体会告诉了帝王。帝王开门纳谏。开始，提意见的人把门槛都要踏平了。后来，由于国家根据人们的意见逐渐改进，提意见的人就少了。再后来，简直就无人上门提意见了。(www.xing528.com)
另一则著名历史故事“召公谏弥谤”则正好提供了相反的例子。帝王以严厉的手段制止别人说朝廷的坏话，一开始，好象真没有人敢说什么了。但三年之后，国人忍无可忍地起来造反，把这个无道暴君逐出了国家。
这一正一反两个故事，正好说明了不要拒纳他人的意见的道理，足可供领导干部借鉴。
利用集体领导的方式，可以放大领导者的能量。因为它作为一种复数领导者，代表了领导层以外的更多群众意志，使得一些个体在心理上很难违抗领导者的意志。
换言之，这些掣肘因素面对集体领导这一复数领导者是无能为力和无法发生作用的。
第一，及时与上级领导沟通，让上级领导比较清楚地了解本单位的情况，可以避免由本单位传上去的一些不实之词起作用。公开自己与上级领导的信任合作关系，使一些有掣肘动机的人不敢贸然造作，把掣肘抑制在萌芽状态。
第二，充分发挥中层干部的积极性，善于把自己的设想通过他们表达出来。这样“进”可以深化，“退”也有路，使掣肘因素变成一只失重的气球，让其失去作用力。
第三，群众骨干是领导活动的积极响应者。他们对群众具有很大的影响力，是领导能量放大的中介环节。领导者必须求得他们的支持和配合。否则，一旦离心，他们的掣肘作用也是不可估量的。
第四，减少来自落后群众的掣肘，关键在于用好利益机制，要善于从群众的不同要求中，找出符合多数人的利益并把它表达出来。要相信群众的大多数，即使多数人的意见不对，也要相信他们迟早是会觉悟过来的，在他们未觉悟时做好思想工作，不能率领少数拥护者单独冒进。要善于在组织中形成群众广泛拥护的态势，有了这种态势，一些掣肘因素就不得不收敛了，领导工作中的阻力自然就减少了。
在领导活动中产生的人际关系，对领导者有制约作用。因此，无论是在工作交往和非工作交往中，领导者都必须注意分寸，坚持原则性。有的领导者认为在工作中应该按原则办事，而在闲暇交往中则可以“亲密无间”。其实这样做是有害的。根据角色理论，领导者作为一个多种角色的集合体，其中的每一种角色成分都是互相制约的。如果只注重闲暇交往中的角色平等性，而忽视角色成分中的互相矛盾性，在交往中就会表现出与领导原则不相符的行为，从而授人以柄。因此，领导在工作交往和非工作交往中都必须有“领导角色”的意识，在不同的交往场合需要突出某一角色，但是不要忘记自己是一个领导者，有特殊的角色要求。
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