成功揭秘《一分钟经理》的秘诀

现代领导科学赋予领导的职责是决断和发动。由黑箱原理通过信息的输入和输出来了解黑箱的内部结构所产生的黑箱方法运用于领导活动中，就是要求现代领导一方面作出正确的决策，另一方面把执行结果与决策目标进行比较。这种“只管两头不管中间”的领导方法就是要求领导只抓大事，不问琐事。“一分钟经理”成功的奥秘，实际上是把领导应该“抓两头的”职责通过三个一分钟的具体步骤来实施的。肯尼迪作为总统做出了撤出土耳其导弹的正确决断，但没有检查落实情况，其实是抓了一头而忽视了另一头，结果导致了也许可能避免的震惊世界的古巴危机。

(一)黑箱原理

决断和发动(即推动决策的执行)是现代领导的基本职能，它是现代领导的基本原理。这一领导原理又称为黑箱原理。

所谓黑箱，又叫闭盒(closed box)，本是自然科学概念，是指技术上不能打开直接观察或者直接观察又会破坏其内部结构失去其本来面目的系统。如可望不可及的茫茫宇宙中的天体，看不见摸不着的微观粒子，生命有机体的神经、经络和脑的思维活动等等。要研究人脑的思维活动是不能用传统的生物学解剖方法的。控制论创始人维纳在《模型在科学中的作用》一文中说：“所有的科学问题都可以作为闭盒，研究的唯一途径就是利用它的输入和输出。”即通过信息的输入和输出来了解黑箱的内部结构。

控制论的黑箱理论适用于自然科学和社会科学各个领域，即使是白箱——可以直接观察的系统，或半明半暗的灰箱也可以运用黑箱理论进行研究。黑箱方法已经成为极为重要的科学方法。如果把它运用于领导活动的实践，那就是“只管两头，不管中间”的领导方法。

(二)黑箱原理应用

何为“只管两头，不管中间”?领导者是决策者，领导的下属就是执行者或执行部门，那么，领导者是怎样去领导执行部门呢?根据黑箱理论把执行部门看作是黑箱，通过信息的输入、输出来进行领导。换言之，就是领导者只给执行部门输入决策指令和发动他们贯彻决策的指令，并了解输出情况即执行结果。至于执行部门如何去执行及具体执行过程如何，由于是执行部门之专责而非领导职责，因而领导者可以在所不问。

“两头”是指输入和输出，“中间”是指执行部门或执行者，包括管理者、操作者。“只管两头”是指这是领导者的职责，责无旁贷，“不管中间”说的是执行部门的事，管理者的职责和职权领导者不得任意干预，越俎代庖，否则就会发生越权和侵权。但是，“不管中间”不是说对执行部门可以不闻不问，只是说对其内部事务，对其自身的权责不得横加干预。领导者可以从外部，即通过输入输出来影响它、推动它，即发动，这也是领导者的基本职能。决断与发动具有同等重要的意义，都是领导的不可分割的职责，或者说这就是领导者的大事，而执行部门的事则是琐事，所以“只管两头，不管中间”又可叫“抓大事不问琐事”。

(1)抓输入。包括决策指令和发动下属执行决策的指令。这是领导者的职能、主要任务，必须亲自抓。

(2)比较输入和输出。输出是指执行部门对指令的执行结果。比较就是寻找决策目标和执行结果之间有无差距，是否偏离目标，如果有差距或偏离目标，要找出原因是执行不力还是决策有误，进行调整和控制，可追踪决策或调整执行部门。这时领导者要勇于自责，绝不可诿过他人，即便是执行不力，也应该“执罚思过”。

(3)带动“中间”。“中间”是次要矛盾，是琐事(对管理者来说又是主要矛盾，又是大事)。领导者不能躬亲，不得随意干预，不得插手其内部事务，更不能包办代替，只能从外部去推动、去影响，即通过输入和输入输出的比较这两种方式从外部去推动。

在实际领导工作中，黑箱方法的操作要求正确处理好集权、分权和授权的关系。现代科学的领导方法和传统的家长制领导方法是根本对立的。家长制时代的事无巨细、事必躬亲的领导方法是因为家长制只有集权而没有分权的领导体制。而现代领导体制及其领导方法是以分工分权为基础的。只有正确处理集权和分权的关系才能把“抓大事不问琐事”的领导方法落到实处，才能真正体现以分工分权为基础的民主领导体制。

集权是权力的上移，分权是权力的下移。无论是上移还是下移都要适度，绝对的无限的上移就是家长制、专制、独裁，绝对的无限的下移就是分散主义、极端民主化。所以集权要合理、分权要适度，不能过度，也不能不足。有人把“大权独揽，小权分散”中的大权，理解为决策权、执行权和监督权，这是错误的。所谓需要领导独揽之“大权”是指对输入执行部门的决策指令和发动指令有最后选择或者决断的权力，即决断权。这个权力只能集，不能分，只能独揽，不能分散。否则，就政出多门，政令不一。但是，决策权以外的其它一切权力，如信息权、咨询权、执行权、评价监督权等等，原则上必须分散，不能集中，否则就意味着公众或下属不能享有信息，不能知情，不能参政议政，对决策者及其行为和后果不能评价，不能监督。

授权也是一种分权，是分权的特殊形式。和分权不同之处在于，授权是指本是领导者自己的权力则授给下属行使。授权又有两种形式，一是授权授责，二是授权不授责，即授权留表。(www.xing528.com)

分权和授权都是调动下属积极性、主动性和创造性的重要领导方法，特别是授权不授责的形式有更大的意义。

黑箱方法的应用应坚持两个原则：一是领导者要干自己的事，二是不干别人能干的事。或者说，一个领导人经常思考这两个问题，对自己的领导方法作自我考核：其一、干的事是否是自己的事，有没有干别人的事?行使的权力是否是自己的权力，有没有越权?其二、干的事是否别人也能干的事?是不是能授权他人?

(三)勿须事必躬亲

一位年轻人为了寻找卓有成效的经理，不惜经年跋涉，走访世界各国。当他同上至政治家、公司总裁、大学校长，下至车间工长、饭店经理进行内容广泛的交谈后对找寻这样一位领导颇有些失望时，忽然听说“一分钟经理”的特殊经历。他怀着好奇和激动的心情给这位经理的秘书挂了个求见电话。经理接过秘书转来的电话回答说：“除了星期三上午，任何时候都行”。

年轻人颇感诧异，这位领导为什么会有如此充裕的时间呢?见面没有客套寒暄，经理开门见山：“我们每一次会议，时间在星期三上午九点至十一点。所以那时我不能见你。”年轻人就顺着这位经理的思路：“开会时你都做些什么?”“我先听下属回顾和分析他们上周所做的工作、遇到的问题、还需要干些什么。然后制定我们本周的计划和方案。”“会上作出的各项决定，你和你的下属是否必须执行?”当年轻人得到肯定答复后开始怀疑：“这么说你是个事必躬亲的经理?”经理断然否认：“正相反，我不主张参与手下的任何决定。”

至此我们已经明白，这位经理坚持做他应该做的事情，对该由下属干的事情决不参与，这就是他领导的奥妙所在。

具体地说，“一分钟经理”实际上就只做了两件事。

一是领导同下属一起确定工作目标，在许多单位，那里的员工不知道他们的工作是什么，甚至他们的上司也不明确下属究竟具体是干什么工作的，于是常常发生相互埋怨和相互指责。而一分钟经理总是明确地让下属知道自己的职责是什么，应对哪些事情负有责任，当领导和下属对需要做的事情取得一致看法后，双方便把要达到的所有目标都记下来。在二百五十个字以内清楚说明这项目标和要达到它的标准，篇幅不超过一页纸。然后各持一份，以便定期检查工作的进展情况。

二是领导对下属的工作及时给予表扬和批评。“一分钟经理’，的座右铭是：帮助职工充分发挥潜能，发现成绩及时给予表扬。与一般组织中领导总是较多地注意下属的过失和差错不同，在一分钟经理那里，他首先是抓人们在什么事情上干得好，对发现干得好的，领导开诚布公告诉下属自己的评价，告诉他们为什么说他们干得好——更具体地指出好在什么地方。及时表扬下属，鼓励他们再接再厉。对工作中的差错，也像及时表扬一样，立即给予批评。批评中具体明确地指出毛病出在哪里，使被批评者知道批评者对情况了如指掌，别想蒙混过关，对批评者来说，批评必须坚持对事不对人的原则，使下属感到无需为自己辩解，不需推卸责任为自己开脱。

综观“一分钟经理”的经验，从“一分钟目标”到“一分钟表扬”和“一分钟惩戒”，该经理在领导过程中实际上只抓了信息输入和输出两件事，即给下属布置任务和检查监督执行情况，这是现代领导学原理——黑箱原理和黑箱方法的巧妙运用和通俗概括。

(四)肯尼迪与古巴危机

1962年美苏两个超级大国之间爆发了举世震惊的古巴导弹危机，美国对苏联在自己的后院公然架起导弹瞄准自己的后背大为光火，面对美国的愤怒指责，苏联争辩说，他们之所以在古巴部署导弹，是因为美国前些年在土耳其部署了朱庇式中程导弹，显然苏联的做法是以牙还牙。

公开里双方箭拔弩张，唇枪舌箭。私下里对苏联的辩解，时任美国总统的肯尼迪深感震惊，肯尼迪清楚地记得，1961年他曾经指示过国务院与土耳其达成协议，将这些导弹撤出土耳其，他记得他曾告诉腊斯克国务卿，让他在1962年初举行的北大西洋公约组织的一次会议上向土耳其提出这个问题。他还记得，他和国家安全委员会曾经下过最正式的命令——国家安全委员会行动备忘录，指示将这些导弹撤走，他还亲自命令国务院首长执行此项命令。至此，作为总统，肯尼迪发出了撤出导弹的决策指令，但是他并没有检查执行情况，以致导弹依然存在，正如总统的兄弟罗伯特•肯尼迪后来写道：“总统认为他是总统，只要说清楚他想做什么，人家就会遵命将导弹撤走，因此，他就把这件事抛到九霄云外了。现在，他才知道，由于他没有落实这件事，在土耳其部署的那些过时的导弹成了苏联在古巴部署导弹的口实。”