一个篱笆三个桩的故事介绍

俗话说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”一个人再神通广大，也有他“玩不转”的地方；要想让事业发达，买卖兴隆，没有一些得力的人才相助，注定是难以成功的。因此一个成功的领导者，不但要有横刀跃马、驰骋沙场的将才，也要有知人善任、统率三军的帅才。集众人之所长，依靠所有人的智慧、力量，才能成就大业。

许多著名的领导者对于人才与事业的关系有非常深刻的体会，也有精辟、一致的见解。美国著名的女企业家玛丽’凯在她根据自己几十年管理经验写成的《经理成功之路》一书中曾这样写道：“你研究一下任何一家大型企业都会发现，它们之所以能够发展、兴盛，完全靠的是公司里的人才。首屈一指的公司里有首屈一指的人才。”她的管理哲学就是：“人比资产更重要。”美国通用汽车公司前总经理斯隆甚至夸出这样的海口：“把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后我将使拿走的一切失而复得。”

从上面引述的话中，我们可以看出著名的公司领导者对于人才的重视。的确，现在企业与企业之间的竞争，归根到底还是人才的竞争。只要有人才，有能人相助，我们便会学会原来不会的东西，做到原来做不到的事情。

从历史上看，成功的领袖，身边也总有几员得力大将，有心腹、亲信之臣。这些人更能做到对领导者的忠心耿耿，甘苦与共。春秋时晋公子重耳，由于受到国君迫害，不得不逃亡他国。跟从他一起逃亡的，就有魏双，狐偃等一批大臣。有一天他们逃到卫国，卫国公却待他们很傲慢。卫国有个大臣叫僖负羁，他的妻子对他说：“我看晋公子身边的人，都有将相之才，将来晋公子必然复国，当上国君。”僖负羁因此善待重耳一行，重耳后来果然复国，是为晋文公。

因此，仁君明主也都离不开才华出众的将相的辅佐。

对于一个公司的领导者来说，就要能够知人善任，有自己的得力助手。具体说来，要求领导者能在这个方面做好以下一些事情。

用多种方法物色人才。

中国民族工业的先驱范旭东，在他发起创办“永利”化学工业公司时，发现留学英国的王季同非常熟悉制碱业，就千方百计争取他加入公司，破例免除他应缴的发起人股金而将其列入发起人之一，并委以主管技术的重任。他还派人到美国去物色留美高级技术人员，经过努力，他们中的许多人欣然接受了范旭东的邀请，回国到“永利”任职。正是依靠这些骨干力量，“永利”的事业才不断发展壮大。

美国最大的电子仪器公司——惠普公司也总是派出一些经验丰富的工程师和经理，到全国著名大学去物色优秀毕业生。他们为此每年需要有几百人走访删多所大学，对所需人才进行精心挑选，充分考察和全面了解后，才吸收到他们公司工作。

以上招揽人才，都不是通过招聘。

几乎所有公司都设有人事部门，负责员工的初步挑选。但自始至终，挑选优秀人才的责任还是要落到领导者身上，他必须决定这些侯选人中谁对他和他的部门最为合适。

对于招聘员工，领导者不要轻率决定或漫不经心。与求职者进行面谈之前，必须事先准备，对不同职位，不同的应聘者采取不同的测试方法。面谈之前花点时间看看求职者的简历，这可能有助于更好地安排谈话的时间，事先想好你要测试的问题。如果不这样，求职者可能在面试你了。要保持良好的心理状态，，设立一个不易分心的环境，是否录取员工，是你要做出的一个重要决定，应当排除电话、来访等事情的干扰。

招聘员工，领导者应做到公正无私，尽量排除自己的偏见。应该让求职者放松，这样才会表现出他的真实性格。面谈时要寻求共同话题，建立求职者的自信心并鼓励他更真实的表现自己，保持微笑，态度要好。如果应聘人员一见你就害怕，他是不会向你表露其优点的。

要保证求职者比你有更多的讲话机会。聪明的求职者会给你说话的机会，使你对他形成良好的印象。要对他由浅人深地提问，一次只问一个问题；问他做过什么，想做什么，会做什么，将来期望做些什么等。不要问一些过于容易回答的问题，这样求职者只会回答一些你愿听的答案。问一些让对方能充分发挥的问题，而不仅仅回答“是”或“不”。

面试时，你的每一提问应该有针对性，尽力获得有关应聘者个人信息，了解他们到底是一个什么样的人?是否满足你的要求?至少你可以从以下几个方面去了解他们：勤恳还是懒惰?忠心耿耿还是自私自利?是否十分机警?心胸开阔还是固执己见?积极主动还是只按指令行事?是否满怀热情?为什么他丢掉了从前的工作?等等。

当然，应聘人员的外表着装，个性特征等也都是重要的考虑因素。外表整洁，仪态端庄也是我们对应聘人员的一个基本要求。求职者在应试时穿着整洁，大方得体，这显示了他的自信，并表明他以后的工作也如同他的衣着一样令你满意。另外个性特征对个人发展和公司的协调十分重要。固执己见，死板苛刻的人都是难以驾驭的劣马。因为你无法促使他们进步，并做出改变。试着问一些他们事先无法准备的问题，看看他们是否紧张。有些情况下这点似乎无关紧要，但有些时候却举足轻重。另外，对性别、年龄，是城里人还是农村人，不要过于挑剔。

一个成功的公司，应该找到最好的员工，一个成功的领导者，应该拥有杰出的助手。作为一名领导者，必须不惜重金去找到一些最好的员工，这当然需要花费一定的时间、精力和资金。这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇佣员工方面削减开支和保持节俭，否则，你雇佣的只是那些不大中用或根本无用之人。招聘员工是一件具有很高风险的事情，不要完全指望第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗性。你可以带上你挑选的侯选人员，带他们参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人员是合适的，哪些人可能比其他人更合适。

提供条件主动吸引人才。

企业能否吸引人才，让向往者趋之若骛，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业是否能为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。“又想马儿跑得好，又想马儿不吃草”，这是一种天真的幻想，是对“人才资源”的掠夺性开发。国外一些精明的企业家深深懂得“价廉才不高，才高价不廉”的道理，因此竞相通过优厚的薪金，待遇来吸引人才，并以重奖有突出贡献的员工的方式留住人才。如玛丽•凯化妆品公司就是如此。它一方面，用优厚的薪金建立一支素质高，效率高的雇员队伍；一方面，对于技术一流、工作卖力的美容师和推销工作做得十分出色的员工给予第一流的奖励。奖励方式有出国旅行，奖给贵重物品如豪华轿车、貂皮大衣、钻石戒指等。高薪和重奖，使该公司具有强大的吸引力。

企业具有吸引力，更多向社会宣传，介绍本企业情况，提高企业知名度。对于新招聘来的员工，要积极地帮助他适应环境。对于新员工来讲，最初的印象十分深刻，如果他们对公司或老板留下一个不好的印象，以后就很难改变。当一名新的员工上班时，他们往往十分局促不安，对公司的环境、工作方法、工作模式并不熟悉和习惯，领导者必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这些事情并不一定由领导者亲自去做，他可以委托员工进行，让那些老的员工或部门经理带一下新人。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。

在有的公司中，常常形成一种派系，对新来员工产生一种敌意和轻视。敌意的产生来自于他们内心的恐惧，因为他们担心这些后来者会跃居其上，从而危及他们的地位。显然，这种情况下，新员工也感到害怕，他们与这些怀有敌意的员工相处一天如同一月，他们感到在这样一种令人不安的环境之中，必须谨慎从事。做为领导者，就要支持和安慰新来的职工，消除这种派系和敌意。(www.xing528.com)

对于每位新来的员工，公司应该给予正规培训。这一培训计划表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知他们公司的状况，以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。训练计划的第一步就是应当给他们灌输“以公司为荣”的观念，应当让他们自己感到他也是公司的一个重要组成部分，只有他们为公司感到自豪之时才对自己的工作引以为自豪。这就是我们所常说的“企业主人翁责任感与自豪感”，这一点很重要。

当你向员工介绍时，至少应当让员工了解以下内容：公司的历史；公司的组织结构；各部门的职责和权限；对待顾客和员工的管理观念；公司产品与服务；对员工的期望；员工的福利待遇等。

总之，对待新来的员工，使他们很快适应环境，进入角色，最初应多花一点时间和精力用于他们身上，这比今后不断地处理问题和麻烦更有利。况且，如果新员工由于不能适应公司环境，或与其他员工相处不好而很快辞去，那么这对企业的吸引力将造成大大的不利影响，“好马不吃回头草”，不管怎样，这样离去的人是不会再回来的。

要使企业富于吸引力，就要付给员工合理的报酬。最好的员工就要向他支持最好的报酬。俗话说得好：“给出坚果，招来的只是小猴子。”

在工作之中，员工必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到实现。员工们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。

重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力来工作。最好的领导者总是在员工要求增加工资时早已为他们作好准备，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。

一旦员工开始为工资而抱怨，老板应高度注意。公司的最好员工将会离开，以寻求更高的工资收入。有时即使你付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。付给员工工资也必须考虑市场因素。真正竞争是获取一种稀缺的，宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的员工队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。

要不惜投资培养人才。

物色、吸引人才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。人才培养是保护员工高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才。如日本的大荣公司，它的董事长中内功就是如此。中内功除了每年派1000多名职工到国外参加专业培训外，还从个人积累中拿出180亿日元巨款，创办了日本第一所“流通大学”，培养商品生产和销售的专门人才。原联邦德国汉莎航空公司总裁汉斯•卢，是一位富有远见、重视人才的经营专家。从1956年到1973年，这个公司先后创办了“汉堡技术学校”，“法兰克福飞机乘务员学校”等，培养了一大批高素质的航空业务人才。值得一提的是，日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训，通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于度过了难关。

通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的士光敏夫有这样一个“重子主义”的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。的确，不是“英雄造时势”，而是“时势造英雄”，首先应给英雄提供发挥其英才的环境、场所。他们认为，要尊重人才，就必须委以重任，否则就是一种罪过。压重担以培养、锻炼人才，就是士光敏夫“长期经营计划”的一个重要组成部分。现在，日本东芝集团的事业蒸蒸日上，可以说是与士光敏夫这种用人政策分不开的。

培养人才，包括领导者要为员工指明工作方向。作为领导者，应该清楚他要将员工带向何处，因为他们需要知道自己走向哪里，而这一点是他们自己所没法决定的。在理想的情况下，每二个公司应该制订一个长期目标，领导者目标又可以落实到每一

个部门，每一个人。

作为公司领导，他的工作任务之一就是将公司的长期目标化为让自己的员工可以实现的具体目标。但事情不仅如此，除了公司总的目标，老板还要决定自己部门应该做些什么。在有些公司，高层领导不断更换，他们的要求也跟着改变，而且市场也是千变万化的，杰出的领导老板应尽力采取一些措施，避免这些变化给员工工作造成威胁。

因此，每隔几个月，你就应该与员工坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景和任务，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是你给员工提供的一个明确方向。

当你确定一个明确的方向，制定一个为达到这一方向的计划之后，作为领导者，你的工作应该是让每一个员工弄清自己所处的位置。换句话说，你应该为这一集体中的每一个人指明方向。对每个员工来讲，当你为他们确定具体的方向之后，也许他们自己最清楚如何以最好的方式到达你所确定的目标，当出现问题时，你也许还必须适度地作一下调整。

培养人才，还包括领导者要为员工明确工作的重点。一位领导者，需要向员工不断提示和警告，需要为他们指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。还要表明他们的贡献有多大，要承认他们在公司中所处的地位，让他们看清自己的将来。

对有些人来讲，他们往往看不到生活中美好的东西，工作中也是如此，漫无目的，迷失方向。他们需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点。领导者便是最合适的人选。

将公司长远而宏大的计划重点指引给员工，让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会认可其同事对他的帮助，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作中走得更高更远。

总之，对生产的经营管理，说到底还是对人的管理，正是由于许多成功的领导人具备了这种知人善任的素质，才使得他们的事业长盛不衰。

记住，一个篱笆三个桩，培养你的左膀右臂，这是用人之策的一大秘诀。