出门旅行的时候，我总会面临整理行李的问题。用大行李箱还是用小行李箱放行李，用大行李箱我可以很随意，而用小行李箱收拾行李时，我会变得小心翼翼，思索再三。行李箱空间的不富余，让我必须权衡再三。其实任何资源的稀缺，都会让我们的需求得不到充分的满足，那些没有被满足的需求会吸引我们的注意力，会让我们做事时很认真。
收拾行李箱时，如果箱子够大，我总感觉有用不完的空间，这部分空间我称之为“富余”。这时候，我如果还想放东西，会直接打开行李箱放进去。“富余”让我回避了认真、仔细、权衡和对物品的管理。“富余”也会让我产生“拥有”多于“需要”的感觉。由于有了“富余”，我有时候打开箱子找东西时也会存在乱翻、乱找的现象。
由此看来，“富余”会俘获我们的注意力，影响我们的行为方式和认真做事的作风，最终形成“空间”和“时间”上的浪费。
在生活和工作中，我们还有很多可能由“富余”而形成的浪费。比如去超市买了几个月用不完得东西，由于买得多，用起来就会没有节约概念；又比如在生产管理中形成大量的库存，从而导致在管理中没有精细化的要求和成本控制的概念等。
而那些做得好的企业，无一例外地重视成本控制。
肯德基是靠“成本控制”获得成功的典范，其利润近50%来自成本控制。肯德基餐厅60%～70%是兼职员工，只有餐厅经理、副理和助理才能拿到月薪，其他人都是拿时薪。排班经理往往会在经营旺季时段多安排兼职员工，最大限度地节约人力成本。肯德基餐厅人力成本只占餐厅营业额15%左右，而一般餐厅的人力成本占到餐厅营业额25%～30%。(www.xing528.com)
丰田：成本降低30%是远远不够的
“把成本降低30%是远远不够的，我们要在现有的基础上再降低50%，我们才能生存。”这就是丰田社长渡边捷昭顺利度过日本经济下行期的名言。
“与其雇用大量的员工、在不需要他们的时候将其解雇，不如一开始就雇用少量的员工。”这是丰田用人的法则。丰田从不雇用多余人员，公司会要求工作人员掌握多种技能。丰田将这种“少人化”作为成本控制的基础。如果仍然存在剩余劳动力，就发挥他们的创造力，产生新的价值。
沃尔玛有独特的组织制度文化，不过这些制度和文化本质上都是为控制成本服务的。沃尔玛业务流程全部围绕低成本设计：人员构成、低成本采购、批量采购、集中订货等。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿有一句名言：“沃尔玛的生存之道只有一个词——成本”。
在经济形势不景气和中国企业进入微利时代的当下，企业要想实现真正的可持续发展，必须围绕成本抓管理，用所有的努力做好成本这项工作，才能确保企业健康、持续稳定地发展。
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