人才在企业中的作用主要表现在以下方面：
人才是促进企业经济增长的主要因素。人才作为掌握较多科学技术和管理科学的劳动者，他们把自己所掌握的理论知识投入到实践生产过程中，使企业产品技术含量大大提高，从而节约了生产成本，降低了社会必要劳动时间，提高了企业的经营效益，推动企业健康快速发展。
复杂性劳动具有不可替代的独特作用。在企业的生产过程中，劳动有简单劳动和复杂劳动之分。复杂劳动是一种“需要耗费或多或少的辛劳、时间和金钱去获得技巧和知识”才能从事的劳动，即只有经过训练而有学识的劳动者才能从事的劳动。正因为这一特点，才使能够从事复杂劳动的各类人才显得特别珍贵、难得。人才在从事复杂劳动中起着不可替代的作用。
但是在现实中，一些企业一方面叫嚷着人才危机，另一方面却又在有意无意地浪费、埋没和压制人才，其原因在于：
重视人才的学历，忽视人才的能力。在人们的观念中，常常认为高学历就等于高素质，然而这实际上是一个认识误区。通常情况下，企业单位在用人时，往往过多地注重人才的学历，忽视人才本身具有的素质和实际工作能力。因此，我们在选拔和用人时，一方面要把学历作为一个标准，另一方面也不能一味看重学历，应该注意个人的工作能力和综合素质，要全面、客观、实际地考察一个人的才能。
主观意识上观念守旧。对年轻人不放心、不敢用，有的甚至出于私心，害怕年轻人超过自己，占了自己的位置。对于刚刚离开学校到企业工作的大学生，若不注重早期培养，压重担子，那么在四五年内最容易跳槽。
要造就出类拔萃的企业，就必须本着求贤若渴、唯才是举的态度，建立健全企业的人才机制，其主要途径为：
探索有效的选才机制。在一个单位，以下三种类型的人居多：第一种人是潜在能力大而又严于律己。他们会把工作当成一项事业而不仅是职业，从而不断给自己提出新的目标要求，努力学习新的知识充实自己、提高自己。勤恳踏实，持之以恒，主动考虑问题，大胆提出建议，不断创造新的工作成绩。第二种人是虽有一定的潜在能力，但对自己要求不高，精神不振、墨守成规，对工作被动应付、不得已而为之。第三种人是工作比较踏实，也有吃苦精神，但由于潜在能力不大，完成日常事务性的工作只能靠加班加点来完成，很难有精神考虑更多的问题和承担更重要的工作。显然，第一种人成为骨干人才的可能性最大，是需要我们去悉心发现并给予关注的人才。
要建立创新人才的培养机制。首先，制订创新人才计划，确定所需人才。领导者要掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。其次，严格选聘人才，把好招聘关。每年根据企业生产经营的要求，做好新员工的选拔工作。最后，加强企业内部培训，提高现有员工素质。建立起全员培训体系，更新员工的知识结构，提高他们的技术创新能力、管理创新能力以及新知识快速吸收能力。
健全企业的激励机制。企业要有所发展，就要采取分级管理。适度合理的放权能够促进工作机制的协调快速运行。同时，企业也应加强企业文化的人文关怀，这也是重视人才的一部分，能够让人才自愿地为企业创造更多的效益。
同时，企业还要有识人的能力，小才通技、中才通策、大才通略、超才通道，各类人才都不可或缺，要合理使用好各类人才。
随着科技的发展和知识的更新，企业培养人才要有各方面知识支撑。首先要培养他们多读书、善读书的好习惯。读书不但要读“有字书”，还要读“无字书”。靠眼增“见”，靠心悟“识”，悟出企业“之识”，悟出天下大势中的企业之“识”。
说一千道一万，人才培养是一个系统工程，要因时、因地、因企而异。(www.xing528.com)
管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾，只要我能管理，没有无用的人才。”这是企业在用人之道上需要把握的。
在一个单位中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否发现。作为领导者，不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，正确使用人才，充分发挥每个人的优势，这样人才才会层出不穷，这个单位的工作才会出色。
一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意，又富哲理。
扬长避短是用人的基本方略。然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能处于最适当的位置，发挥最大的潜能。因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。有人性格倔强，固执己见，但他同时颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。
人，有了缺点或短处并不可怕，可怕的是人们对缺点或短处的歧视和偏见。人生可供利用的资源不只是人的优点和长处，还有人的缺点和短处。只要缺点和短处被利用得好，用得其所，也能成为人生一笔难得的财富。
金无足赤，人无完人。人的长处固然值得发扬，而从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们，任何时候、对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。
善于利用别人的短处，这是一种态度、一种能力、一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现。
案例
现实生活中一，善用人短的大有人在一。美国柯达公司在制造感光材料时一，需要有人在暗室工作一。但视力正常的人一进入暗室一，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措一。针对这种情况一，有人建议一：盲人习惯于在黑暗中生活一，如果让盲人来干这种工作一，一定能提高工作效率一。柯达公司管理层接受了这一建议一，将暗室的工作人员全部换成盲人一，结果不仅提高了工作效率一，保证了工作质量一，还给公司增加了可观的利润一。在暗室里工作一，盲人远胜过正常人一，真可谓善用人短一，化短为长一。
深圳有一家公司一，在对全部员工进行综合测评时一，除了根据各人的专长与优点分工外一，还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法一，千方百计地用人之一“短一”，达到人尽其才的目的一。他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员一，让谨小慎微的人去当安全生产监督员一，让一些斤斤计较的人去参加财务管理一，让爱道听途说一、传播小道消息的人去当信息员一，让性情急躁一、争强好胜的人去当青年突击队长一……结果一，这家企业变消极因素为积极因素一，大家各司其职一，各尽其力一，公司效益成倍增长一。
日本松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证一：中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用的一。一次一，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说一：“这个家伙没用一，尽发牢骚一，我们这儿的工作一，他一样也看不上一，而且尽讲些怪话一。”松下觉得像中尾这样的人一，只要给他换个合适的环境一，采取适当的使用方式一，爱发牢骚一、爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则一、勇于创新的优点一，于是他当场就向这位老板表示一，愿让中尾进松下公司一。中尾进入松下公司后一，在松下幸之助的任用下一，果然弱点变成优点一，短处转化为长处一，表现出旺盛的创造力一，成为松下公司中出类拔萃的人才一。
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