抓住核心价值，创新之匠必备的能力

企业发展有两种动力，一种来自内部，即自我的规划和未来的预期；一种是外部的推动，即市场本身的变化和客户的要求或习惯。对很多公司来说，在你还没有足够强大的时候，最好全心全意倾听客户的的需求，从他们的选择中找到未来的努力方向。“看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需要，你就成功了全部。”这是著名的阿尔巴德定理提出的企业成功要素。在这个世界上，当你最懂你的客户的需求时，你的发展能不好吗？世界上的大公司，没有一个公司只卖一种型号的产品，即便已经做得很好，也会第一时间捕捉到客户新的需求，并快速满足。所以，你会发现很多的新品仅仅是加了一些改良就隆重登场。与其说，他们是在展示新品，不如说，他们是在展示一种与客户相处的态度。招商银行的广告语“因您而变”，从某种意义上说，是广告创意者给招商银行提出的一个期许。而对消费者来说，看到这样的广告，内心是温暖的，是被尊重的。你对客户研究得越深，你就能提供更为精准的产品和服务，更能体现技术创新的价值。

我们总在说差异化，差异化从哪里来，一定是从你对客户需求的分析中来。创新要有差异化，差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。大家都不是全能冠军，所以，每一个新品都不能满足所有需求，每一个创新都不能打败所有传统。你能说的就是你最得意的一点，这就足够。那一点，就是你的核心竞争力。

创新一定要有颠覆、破坏、超越的理念，抄袭、模仿者永远开创不了新时代。一个新产品从无形到有形，从纸面到实体，需要进行多次修改提升，有时需做减法，减掉多余的无用功能设计，缩短工艺流程；有时需做加法，添加细微附加性能，便可收到“1+1＞2”的效果，增强产品的新概念。同时，创新要有成本观念，要充分考虑到设计方案、实施步骤、保障条件、市场应用等环节，把准备工作做在前面，才能确保一次性成功。

中国赢得了制造，但失去了研发

1990年，在改革开放12年之后，中国制造业产值仅占世界制造业总产值的3%，而中国人口却占世界人口的20%，这一令人尴尬的数字反映了中国工业基础薄弱。经过一代人的努力，2010年，这个数字变成了19.4%，并且超过美国的18.2%，成为世界第一制造大国。

由于研发能力薄弱，中国庞大的制造业产值只能带来有限的实际价值。例如，一台iPhone的出厂价是179美元（产值），但中国工厂仅拿走6.5美元，因为iPhone零部件来自日德等国，中国只是负责组装。iPhone出口到美国后，售价是500美元。多出的321美元，一半为渠道商所得，一半变成苹果公司的利润。

很多行业存在“引进→落后→再引进→再落后”的恶性循环。高铁是中国制造业“引进→消化吸收→再创新”的代表作。日本和韩国每花一元钱引进技术，就要花5元到10元钱消化吸收；中国以汽车工业为代表，在很长时间内花1元钱引进，只花0.07元消化吸收。但在发展高铁时，这个比例达到了1∶3，1元钱引进，3元消化吸收。

2012年，中国已超过美国，成为最大的专利申请国。但是，中国的专利以技术含量不高的实用新型专利和外观设计为主。2012年，中国发明有效专利占国内全部有效专利的比例仅为15.7%，世界排名前十位国家的平均水平为83.5%。

研发投入占企业主营收入的比例，被称为企业研发强度。研究表明，研发强度小于1%，企业难以生存；达到2%，企业可以勉强维持；达到5%，企业竞争力方有保证。在主要发达国家，企业平均研发强度普遍在2%以上。其中日本3.57%（2009年），美国2.93%（2007）。2011年，中国大中型工业企业（营收2000万元以上）的研发强度仅为0.93%。(www.xing528.com)

与企业研发强度相对应的是国家研发强度，这是指一国研发支出占该国GDP的比重。中国这一指标在过去十年有了长足进步，2013年首次突破2%，与多数发达国家差距不大。目前的问题，一是资金投入结构不合理，二是管理水平导致资金使用效率不高。

大型国企在科技创新方面缺动力、缺能力、缺经验、缺品牌、缺环境。

全球制造业第一方阵：美国，第二方阵：德国、日本，第三方阵：英国、法国、韩国、中国。

中国能够成为美国以及世界的“代工厂”的一个重要原因是，中国低廉的制造成本，包括人力资源成本、土地使用成本、原材料成本，甚至污染治理成本等。

靠拧毛巾拧出的利润是迫不得已、是挣扎，必须在关键领域有核心技术。

中国企业家多属于“套利企业家”，而中国经济发展需要更多的人成为“创新企业家”。若要在这方面实现华丽转身，则需要更多人成为“制度企业家”，共同遵循“法律、道德、制度、创新”等原则。

没有今日的创新，就没有明日的发展。