天友乳业集团财务集中管理模式研究

孔林生

重庆市天友乳业股份有限公司

信息处理技术的高速发展为财务集中管理的实现提供了良好的技术条件,财务管理者们不再为会计处理信息的传递和汇总、集成与分享绞尽脑汁,当财务和业务融为一体即实现所谓的财务业务一体化,会计信息的获取和处理也由事后控制转向事前控制和事中控制,而事前、事中控制需要总部管理者们在业务发生伊始甚至业务发生前就设计好业务处理的规则,大量的规则是财务会计的控制规则,这往往是一个自上而下的控制过程,因此财务集中管理就变得非常必要。财务集中管理成为许多集团公司解决集权和分权管理控制的手段,成为快速获取和处理财务信息的工具。全产业链集团作为一种产业上下游一脉相承、有机协同的整体,要求产业链各个链条间的协同、内部信息的传递更加高效,产业链内部形成统而不死、分而不散的管理效果,产业链之间形成分工明确、上下联动的有机整体,对财务集中管理提出了更高的要求,财务集中管理既要为打造全公司一盘棋的战略思想服务,又要为调动产业链各环节的经营积极性进行关键要素控制。

一、全产业链集团模式概述及管理关注点分析

全产业链最早是由中粮集团提出来的一种发展模式,是指由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、贸易/物流、食品原料/饲料原料及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销/物流、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。通过对产品质量进行全程控制,实现食品安全可追溯,打造“安全、放心、健康”食品产业链,是在中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下应运而生的。而在当今国家推动供给侧改革的时代背景下,全产业链则具有先天优势。全产业链最重要的环节是两头:前端的种养殖与市场终端的市场营销。全产业链模式使得上下游形成一个利益共同体,从而把市场终端的消费者的需求,通过市场导向传递到处于产业链最前端的种植与养殖环节,产业链上的所有环节都必须以市场终端的消费者为导向。

全产业链开启了一种商业模式,从战略的角度看体现了差异化战略,在经营管理中该模式主要有以下特征需要重点关注。

(一)全产业链模式是一种创新的商业模式

全产业链模式以差异化战略展开市场竞争,以全产业链的掌控能力打造竞争壁垒,让竞争对手难以模仿,从而获取竞争优势。相对于现代工业社会日益精细的专业化分工,全产业链反其道而行之,纵向打通产业链的各个环节,跨越农业、工业、服务业三大产业,以市场需求为导向,整合产业链资源,形成跨界管控的综合管理能力,塑造竞争对手在短期内难以模仿的综合实力。

(二)全产业链模式具有高度战略协同效应

在该产业链上的集团供、产、配、销各个主体形成一个有机的整体,价值链各环节之间实现战略性有机协同。各环节始终围绕全公司一盘棋的指导思想协调运作,一荣俱荣、一损俱损、环环相扣。

(三)全产业链模式需要协同前提下的资源配置

让企业资产在产业链不同环节的布置更加合理和有效率,把企业的价值分解到产业链的不同环节上,将资源集中到价值核心环节上去。全产业链虽然打造的是一个有机协同的整体,但更要注重轻重缓急,不能均衡用力,首先要以市场为导向和龙头,然后前端要提供有效供给,中间则围绕前后两端做好服务保障工作。做到对从源头到终端的每个环节进行有效管理,关键环节有效掌控。

(四)全产业链集团对内部定价及绩效考核提出更高要求

全产业链把原来企业外部上下游买卖关系通过自建或兼并的方式纵向打通,由合作和交易角度提升到战略一体化的高度,这种模式提升了整体生存发展的高度,同时也对内部交易规则的制订提出了新的调整,原来产业链上下游之间的市场调节机制转变成了企业内部的内部定价机制,如何激发内部活力对企业的绩效考核体系提出了考验和要求。

(五)全产业链是一个组织架构和人的链

它要求人在组织中位置正确、团队目标统一、齐心合力,避免团队各自为政、扯皮推诿、消耗整体资源,这就对组织机构的设置和团队的总体管控提出更高要求。

(六)全产业链对信息处理能力要求更高

要做到有机协同,要求信息传递顺畅,从市场终端快速反馈传导分析处理消费者信息,促进上中下游所有环节的创新与改善,使整个产业集团对市场的反应更敏感、更及时。

二、财务集中管理模式概述

财务集中管理是指借助现代网络信息技术手段,通过整合财务机构和人员及开展专业化分工,建立集团和所属单位间完善的财务数据体系和信息共享机制,从而在战略上实行集中监控,整合财务内部资源,防范决策风险,提高效率。

(一)实施财务集中管理的重要意义

1.强化集团资金集中管理职能,提升资金管理水平

随着企业发展壮大,规模不断扩大,下属单位不断增多,但下属公司的资金管理分散,影响了全公司的资金周转。实施财务集中管理后通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,提升了资金使用效率,并有利于各级单位提高对资金时间价值和成本的认识,促进各单位注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.强化集团内部控制职能

集团公司分子公司众多、层级复杂、管理链条长,如何确保其经营行为规范和高效、会计信息反映真实,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。财务集中管理集中会计核算、资金管理、人员管理,确保资金合理有效地使用,会计信息真实可靠,从而使集团内各子公司的资金运作和经济信息置于集团管控之中。

3.有助于对集团下属管理者开展客观评价

子公司设立财务机构独立处理会计信息的情况下,会计信息容易被人为操纵。为了显示经营业绩,下属公司常粉饰会计报表,甚至提供虚假数据,影响集团合并报表信息的真实性。财务集中管理能提供真实的会计信息,对管理者开展更直接准确的考核评价。

4.有助于集团总部和下属公司及时集成和共享信息,及时辅助经营决策

在分散管理体制下,会计信息一般在会计期末通过层层汇总反馈。而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高,对经营信息必须快速做出反馈和处理。通过财务集中管理建立财务信息中心和推动财务业务一体化,将提高会计信息汇总和分析速度,及时提供给信息使用者。

(二)财务集中管理的主要环节

1.基本的信息化建设

信息技术的普及为财务集中管理提供了方便的操作手段。很多公司都早已实现了会计电算化,财务集中管理也在许多公司得以实现。信息化提供的流程化的管理和方便的信息传递方式是财务集中管理模式实现的必备条件。

2.资金的集中管理

现金流是企业的生命线,资金管理是财务管理的核心之一。集团的资金管理目标是实现资金均衡以及有效地流动,保证企业财务战略的顺利完成。财务集中管理首先是实现资金的集中管理,掌握下属企业的财权。

3.全面预算管理

全面预算编制的过程也是公司资源的分配过程,需要一个高度集权的模式对公司掌握的资源根据公司战略进行分配和调度。财务集中管理使预算编制过程在集团的掌控之下,减少无谓的内耗和博弈。

4.统筹绩效考核

绩效考核是对集团战略目标实现的激励和保障手段,财务集中管理需要通过真实会计信息的掌控和各环节关键绩效指标的分解来推动考核目标的实现。

三、全产业链集团财务集中管理关注点分析

根据全产业链集团的特征和财务集中管理的作用、方法要求,在全产业链模式下的财务集中管理需要围绕该商业模式的特征,针对性地制订管理方案,财务既要满足产业链的高度协同和有效运转要求,又要关注产业链各环节的个性特征,实现资源和合理化配置。具体包括以下要点:

(一)更关注整体目标的实现

全产业链模式是一个上下游联动的有机整体,反映到财务指标上更关注企业整体效益的实现,因此在财务管理目标上应更关注整体目标的实现,产业链各环节都应为实现产业链的整体目标服务。在全产业链模式下更需要财务集中管理,更真实、准确、高效地反馈整体目标的达成情况。

(二)更关注产业链资源分配(www.xing528.com)

财务管理要在资源配置中发挥重要作用,通过全面预算管理将资源在产业链各环节合理分配。产业链各环节在价值链中的地位决定了资源分配的权重,因此在财务集中管理时要对该职能进行强化,强化产业链前端和市场末端的资源投入,带动整个产业链健康发展。

(三)更重视内部定价机制的合理性

全产业链供、产、配、销之间要制订合理的内部价格。财务集中管理有助于统筹协调产业链各环节的结算关系,规避原分散型管理中的各自为政现象;同时通过合理的内部定价关系,平衡税负、对标市场。

(四)更重视绩效考核的协同性

绩效考核既要关注产业链整体协同效益,又要关注不同环节的关键控制点,有针对性、有区别地开展KPI考核。因为全产业链覆盖了三大产业,各产业的特征各有不同,要发挥各环节的能力,需要根据产业特性分类开展KPI考核。

(五)更需要高度共享的信息中心体系

财务集中管理要适应产业链信息高度协同的需要,建成信息处理共享中心,使经济信息在产业链内有效传递。通过财务集中管理形成企业集团的资金中心、会计数据中心、结算中心、成本费用中心、信息中心等中心职能。

四、天友乳业财务集中管理应用及研究

(一)天友乳业全产业链发展战略介绍

重庆市天友乳业股份有限公司创始于1931年,是一家具有80余年历史的专业乳制品全产业链企业,以加工经营乳制品为主,下设四个大型乳品加工厂和牧业、销售、物流、研发中心等专业公司及四星级酒店,大力实施农业产业化经营,以从“牧场到餐桌”,全程可管控、可追溯的乳业全产业链模式构建起了平台化竞争优势。公司商业模式的核心是通过整合全产业链资源,满足客户健康、美味的饮奶需求,全产业链资源包括研发、养殖、生产、物流和销售五大核心要素,养殖链自建或掌控核心销售区域(即重庆市场)90%以上的核心奶源基地,包括以两江有机牧场为代表的自营牧场和覆盖全市的合作牧场,向消费者传递安全放心、高端珍贵的奶源形象;生产端通过建立供应链管控标准体系和标准化生产体系,整合合格供应商资源,生产符合市场导向的产品;物流链核心是建立安全、准确、及时的物流标准体系,整合社会物流资源合作共赢;销售链通过建立全方位的渠道管理标准和能力,自建和掌控全方位的渠道资源,支撑公司产品快速、便捷到达消费者手中;研发体系依托强大的供应商资源,快速捕捉和跟随乳制品的发展趋势。

依托全产业链的资源整合能力,打造放心乳品形象,提供丰富的产品品类,满足客户对乳品营养、安全的健康需求和美味、享受的休闲需求,从而获取在重庆及周边市场难以模仿和替代的市场壁垒,从而获得超额利润。

(二)公司实施财务集中管理背景及必要性分析

公司自2002年完成股份制改革以来,资产规模由3亿元扩张到12亿元,营业收入从2亿多元增长到20元亿,净利润从2000万元到突破1亿元,规模、效益持续增长。主业方面公司根据乳业价值链各环节的特性设立组织架构,按奶源、生产、销售、物流分设不同公司进行专业化分工管理,酒店独立管理,并设立职能部室协调各环节管理。近两年面对原料市场的大幅波动和市场竞争形势的加剧,公司增长速度有所放缓,规模效益也未能有效释放;组织间的沟通效率降低、沟通成本增加;传统的管理工具缺乏对业务拓展的有效管理和支持;信息传递缓慢,应变效率不高。公司亟需在发展与规范、创新与转型中寻求突破,实现规模效益。

公司按组织架构在所有二级单位建立了独立的会计核算机构,对各业务单位进行独立核算,公司全产业链的经营模式及直销为主的销售模式决定了组织机构的多样性和管理层级的复杂性,由此也给会计核算和财务管理带来较大难度,会计核算信息需要层层汇总、内部抵销,信息传递缓慢,财务管理上难于统筹协调,人力资源、货币资金、会计信息等资源分散,难以形成合力。分散的财务管理模式会计信息失真、资金管理松散、资源配置不均、信息反馈迟缓等弊端,无法适应公司全产业链战略发展的要求,需要通过变革财务管理模式来寻求突破。

(三)公司财务集中管理实施情况及满足全产业链战略关注点解析

1.财务集中管理总体规划

围绕公司全产业链发展的商业模式,通过整合重庆市内乳业板块5个二级财务机构,重新配置设立资金管理、资产管理、销售结算、成本费用、总账税务、财务管理6个专业科室,统筹管理各业务单位财务管理和会计核算,在集中管理基础上推进信息化建设,实现财务业务一体化管控体系,为全产业链的业务发展提供专业、高效、及时的财务管控手段。通过专业科室设置,分别对接全产业链模式关注点中的核心内容,包括企业整体效益目标实现、资源配置作用、内部结算价格关系管理、绩效考核和信息共享中心等,使财务集中管理高度契合全产业链发展模式。

2.财务集中管理模式调整前后管理架构对比

从图1、图2的组织架构对比,集中管理后财务组织由各二级单位的财务科改变为总部的专业科室,总部的可控性更高、财务专业化分工更明确,更有利于实现公司集中管控目的和全产业链的发展战略。

图1 分散财务管理模式架构图

图2 财务集中管理模式架构图

3.财务集中管理组织职能与全产业链战略关注点对照分析。

图3 财务集中管理组织职能与全产业链战略关注点对照图

(1)资金管理室。承担资金管理中心职能,统筹公司全产业链各环节资金管理,负责编制全公司资金计划和安排资金开支,编制融资计划和办理融资业务,复核和执行货款支付、费用报销、工资发放、税金缴纳、项目进度款等日常运营资金支付,集中管理和调度全公司资金,保障产业链的资金链流畅运转。

(2)财务管理室。财务管理室承担产业链财务集中管理的核心职能,负责各环节全面预算的编制及控制,负责各环节内部定价的测算和制订,负责组织开展财务绩效考核工作,编写财务分析报告,对接产业链各单位需要的财务管理数据。通过财务管理室对产业链各环节进行资源配置、内部结算价格关系管理和开展绩效考核,并提供全产业链运行情况的及时分析和监督。

(3)总账税务室、销售结算室、成本费用室、资产管理室。通过这些专业科室的设置,发挥基础数据的统筹采集核算职能,保障产业链条产、供、配、销数据的真实性,发挥会计中心、结算中心、成本中心的集中管控职能,为开展全产业链的财务管控提供准确到位的基础支撑。

在财务集中管理机构和职能设置中,围绕全产业链集团的特征,整合资金管理、销售结算、成本费用、资产管理为专业科室,集中收集和处理会计基础信息,提高总账室会计信息汇总效率、财务管理室分析考核能力、信息中心数据处理能力,并让财务管理室集中通过全面预算管理调度分配资源,通过内部合理定价保持产业链平稳运行,通过绩效考核引导目标实现,最终达成全产业链管控的目标。

(四)公司财务集中管理实施效果

经过一年多的运行,财务管理体系平稳运行,在资金管理、会计核算、税务统筹、成本费用、财务管理和项目推动等方面成效明显,对公司全产业链的协同运行和有效管控发挥了积极作用。

资金管理上充分发挥资金管理中心职能,集中调度资金使用,银行贷款总体规模比集中前降低30%,财务费用同比下降超过30%。

会计核算及报告数据的准确性和及时性获得提升,各单位执行的会计政策获得统一,数据内耗情况得到规避,会计信息质量得到明显提升,产业链各环节数据得到及时、准确的传递。同时整合后的会计体系经受了频繁的审计评估和项目检查考验,以前的会计管理体系很难高效对接高频率的会计检查。

税务管理流程体系更加集中和顺畅,缩减了内部开票的工作量和票据传递流程,及时发现和协调各单位共性的税务问题,税务处理的专业性和规范性获得提升。通过管理提升和有效沟通,3家分、子公司获得国地税联合评估的“A级纳税人”荣誉称号。

财务管理上体现公司产、供、配、销全产业链一体化发展的模式,在公司全面预算体系及结算价格体系、财务分析体系、绩效考核体系上统筹协调,对产业链各单位开展财务管控和信息需求满足,为实现公司财务目标提供了更好的保障。

财务整合后启动的管理信息系统升级项目从财务抽调了大量的人力保障项目实施,在人力资源调度和使用效率上获得提升。

总体来看,天友乳业围绕全产业链商业发展模式,针对性设置财务集中管理的机构和管理职能,实现了资金统筹能力提升、会计信息质量提升、信息处理效率提升、集中管理能力提升、内部控制水平提升、公司管理效益提升等六大功能提升,同时公司在开展财务集中管理的基础上启动了新一轮的管理信息系统升级建设,往财务业务一体化的方向发展,全产业链的财务集中管理目标正逐步实现。

五、小结及展望

本文通过对全产业链集团特征的分析和财务集中管理方法的介绍,挖掘了在全产业链集团开展财务集中管理的关注点,提出全产业链开展财务集中管理必要性及路径,全产业链的特性决定了财务信息需要高度集成共享、有机协同并反映产业各环节的关键控制点,并展现了全产业链企业中实施财务管理的案例和效果。在信息系统高速发展的支持下,财务集中管理将向财务业务完整的一体化方向发展,对全产业链集团的打造将发挥更加积极的作用。

参考文献

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[2]白万纲.集团管控大趋势[M].北京:科学出版社,2008(6):1-287.

[3]白万纲.中粮集团:全产业链的战略转型[EB/OL].http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b2fce870101g2ga.html,2013-04-28.