探究工程总承包企业的全面预算管理体系

雷世光

中冶赛迪集团有限公司

当前,纵观全球经济,在经历了2008年美国“次贷危机”引发的国际金融危机的阵痛后,尚处于危机后的深度调整期,并将会长时间在低谷中徘徊;而国内经济呈现出以“增长速度换挡期、结构调整阵痛期、以往刺激经济政策副作用消化期三期叠加”为特征的新常态。在以“新常态”为特征的经济环境下,面对日渐萎缩的市场需求、日益激烈的市场竞争,为了生存与发展,越来越多的工程总承包企业开始在企业内部实施全面预算管理,想通过全面预算管理手段实现企业内部有限资源的统筹匹配、协调规划,从而提高企业资源的使用效率,提升企业内部管理绩效,增强企业在市场竞争中的实力,但总体而言,实施的效果却与预期差距较大。究其根源,很多工程总承包企业在实施全面预算管理时,未能对全面预算管理的内涵进行深入的研究,未能对工程总承包企业的行业特点进行全面总结,从而不能有效地将全面预算管理体系融入工程总承包企业的整体管理体系中,不能充分地将全面预算管理在企业资源配置方面所起的协调与控制作用发挥出来。笔者以其所任职的工程总承包企业为研究对象,从分析所处行业特点入手,结合全面预算管理的内涵与特征,探索建立对工程总承包企业行之有效的全面预算管理体系,探讨增强全面预算管理在工程总承包企业中实施效果的具体措施,从而练好企业内功,助力企业实现战略目标。

一、全面预算管理内涵和特征

全面预算管理作为一种管理模式,最早起源于20世纪初期的美国。在经过近百年的不断演变与发展,已被世界各国普遍认可,并作为一种重要的管理工具被西方企业竞相采用。我国对全面预算管理的应用起步较晚,虽在20世纪中期引入,但直至80年代初期改革开放后,随着市场经济体制的建立与发展,企业界才开始关注和了解全面预算管理,并在企业管理中加以应用。

关于“全面预算”的概念,世界各国众多研究机构及学者都给出过不同的定义,但都大同小异。在我国,2014年财政部联合证监会、保监会、审计署、银监会等五部委联合发布的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中明确了全面预算的定义,即全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排”。该定义言简意赅,准确地揭示出全面预算是一项囊括企业全部业务、贯穿业务全过程、需要企业员工共同参与的系统性内部管理控制工具。

全面预算管理以“全方位、全过程、全员”为特征,涵盖了企业经营、投资、财务等运营全过程,综合运用预测、规划、协调、控制、考核与评价等多种功能的管理工具,其终极目的就是为了优化企业资源配置,保障企业实现战略目标。全面预算管理中的“全方位”是指预算管理包含了企业所有的生产经营活动,不仅仅只涉及企业常规的经营业务,还包括投资行为、资本运作、资金筹措等;“全过程”是指预算管理贯穿企业经营活动全流程,通过预算的编制与下达、执行与控制、分析和调整、考核与评价等活动,真正发挥预算对企业经营活动的全程化指导作用;“全员”是指企业全体成员必须积极参与到预算的编制与执行过程中来,才能确保全面预算执行的有效性。

二、工程总承包企业经营特点分析

工程总承包是国际工程管理领域普遍采用的工程项目实施模式。自20世纪80年代引入我国以来,随着改革开放的不断深化,企业在工程承接过程中,对工程总承包模式的不断探索、实践与总结,在发展中得以逐渐壮大,成为工程建设领域中的主力军。目前,工程总承包企业承接的业务主要为特殊定制业务,即接受业主的委托后,成立单独的项目公司或项目部,指定项目经理,组织相关专业人员根据业主具体要求进行项目方案的勘察与专项设计;并按照确定的设计方案进行建筑安装分包、物料采购、设备定制等;最后,对建成后的项目进行调试运行,达标后交付业主使用。

对于工程总承包企业而言,其在经营方式上较一般生产企业不同,其特殊性主要体现在:一是工程总承包企业生产对象和销售的“产品”是工程项目,工程项目因业主的需求不同而各异。它们相对独立的存在但又必须由企业统一组织、协调实施。企业需要根据不同工程项目的进度合理调度有限的人、财、物等资源,实现企业实物流、资金流、信息流和人力资源流等的有序循环,而不至于因资源组织不当出现冲突导致经营失败。二是工程总承包企业以实现工程项目的利润为主要经营目的。但就工程总承包企业承接的单个工程项目而言,其建设周期一般在一年以上,有的甚至长达四五年。其施工期跨度长的特点增加了工程项目盈亏的不确定性,从而导致工程总承包企业经营风险较大。三是工程总承包企业承接的工程项目一般为不动产建设,其施工现场天南地北,分布较散且广,而且很多项目都是同时进行,给工程总承包企业管理带来较大难度。

三、工程总承包企业全面预算管理体系的构建与流程再造

由于工程总承包企业存在需提供定制化服务、建设周期长、施工地点分散等特点,因此,给企业进行资源调配带来较大难度。而全面预算管理可以通过对企业未来一定期间的经营、资本、财务等活动的预测和筹划,通过对执行过程中的严格监控和实时调整,通过对执行结果的综合考核和评价,循环往复,帮助企业优化资源配置、加强内部控制、防范经营风险。因此,对于工程总承包企业而言,要在激烈的市场竞争中求得生存并取得长久发展,实施全面预算管理势在必行。

(一)工程总承包企业全面预算管理体系的构建

工程总承包企业实施全面预算管理将涉及企业的各个方面,因此,在实施前必须建立健全全面预算管理体系。科学、系统、合理的全面预算管理体系的构建是工程总承包企业实施全面预算管理成功与否的前提条件。工程总承包企业实施全面预算管理的目的就是通过全面预算管理有效组织和调动企业内部各项资源,实现资源的最优配置,从而达到企业运营绩效的提高,也就是以成本最小化获取利益的最大化。根据这个思路,工程总承包企业全面预算管理体系框架设计如图1所示:

图1 工程总承包企业全面预算管理体系示意图

在整个框架里,工程总承包企业首先应在企业整体战略和经营目标的指导下,站在企业整体角度考虑和设定全面预算管理的目标;其次,围绕目标,以项目管理为核心,以成本控制为基础,调动企业内部所有资源参与全面预算的编制与实施;最后,还需要对全面预算实施的结果进行监控和考核,不断调整和优化全面预算管理,周而复始。需要注意的是,全面预算管理是“全方位、全过程、全员”参与的企业运营过程,因此,在建设全面预算管理体系时,应健全相关的组织机构、完善相关规章制度、配备先进的信息技术与设备、营造良好的企业文化氛围,这些是保障全面预算管理顺利实施的基础。

(二)工程总承包企业全面预算管理策略选择

全面预算管理作为一种有效的管理手段和方法,其最终目的就是保证企业战略目标的实现。因此,企业应根据自身的战略定位,结合企业所处的发展阶段以及企业当前的管理水平,选择适合自身发展的全面预算管理策略。

一般来说,工程总承包企业比较常见的全面预算管理策略包括:以项目开拓为中心的全面预算管理策略、以成本费用控制为中心的全面预算管理策略、以现金流为中心的全面预算管理策略。对于处于成长期或转型期的工程总承包企业而言,市场份额的快速增长和潜在市场的开发是其战略的中心,为实现这一战略目标,工程总承包企业应增加市场开拓方面的资源配置,包括人力、物力及财务方面,因此,全面预算管理应采取以鼓励市场开拓、推进工程项目进度为指导的管理模式。对于采取以成本费用控制为中心的全面预算管理策略,工程总承包企业应逐项分析成本费用的产生根源,并从企业内部寻找节约成本费用、提高企业效益的办法,该管理策略有利于提高企业内部的管理能力与效率。现金流作为企业生命的血液,是企业生存与发展的基础,以现金流为中心的全面预算管理策略通过对现金流监控,采取措施保证其正常流转并提高其使用效率,从而增加企业的生命力和提高企业的活力。

工程总承包企业在确定企业所采取的全面预算管理策略时,即可以单独采取以上策略的一种,也可以综合采取两种或全部。这需要根据企业的战略目标和自身发展状态而确认。而且,全面预算管理策略也是动态发展的。当企业外部环境发生了改变,企业也需要调整其所采取的全面预算管理策略。

(三)工程总承包企业全面预算管理流程再造

工程总承包企业全面预算管理主要需从两个层面进行落实:一是企业层面的全面预算管理。工程总承包企业全面预算管理以企业战略目标为指导,通过经营业务与战略目标之间、经营业务与投融资业务之间、经营业务内部之间的交汇融合,从而全面提升对企业经营全局的决策管控能力。二是业务层面的全面预算管理。工程总承包企业承接的业务存在特殊性,即每个业务都相对独立的存在,因此对每个业务的管理需要单独编制项目预算。企业层面的全面预算管理为业务层面的全面预算管理提供指导,把握方向;业务层面的全面预算管理是企业层面全面管理的具体组成部分,是实现企业全面预算管理的有力保障。两个层面的全面预算管理相辅相成、密不可分,构成工程总承包企业全面预算管理体系的基础框架。

工程总承包企业全面预算管理流程主要包括四个阶段,即预算目标制定阶段、预算编制阶段、预算执行阶段和预算考核阶段。绩效管理为全面预算管理全流程的有效实施提供了强有力的保障,使得全面预算管理流程四个阶段环环相扣,周而复始地循环作用,为实现企业经营目标发挥控制管理作用,如图2所示。

图2 工程总承包企业全面预算管理流程图

1.预算目标的制定

工程总承包企业在制定全面预算管理目标时,就是对企业战略目标进行分解,即将企业战略目标落实到企业中长期预算目标,再分解到短期预算目标上;将企业战略目标具体到企业层面的预算目标,再分解到企业业务单元层面的预算目标上;将企业战略目标转化为企业宏观预算目标,再分解到企业具体工程项目的预算目标上。通过将企业战略目标转换成企业全面预算管理目标,再将企业预算管理目标多维度进行层层分解,落实到具体的期间、部门、人员、任务上,使目标贯穿于企业日常的经营活动。通过预算目标的细化,企业开展的每项业务都有明确而具体的目标指导,都能有的放矢。而通过对细分目标的层层实现,将逐步实现企业的策略目标。

工程总承包企业在设定全面预算管理目标时,也需要从成本和效益两个方面进行考虑。特别是在层层分解具体预算管理目标时,对于一些直接影响企业关键运营资源分配或企业运营效率的事项,其管理目标设置得越具体越详细越好,如在工程项目预算目标设定时,可以对收款、付款进度设置到具体的时间点上,以有利于资金的周转与筹措安排;或是将项目直接人工成本预算具体到人员用工时上,对于项目地点分散的工程总承包企业而言,更能有效地安排和使用人力资源。而对于一些固定费用的预算目标,如资产折旧费、摊销费等则可以简化,因为这些费用可以通过对资产采购预算目标的细划设置来进行有效控制。

2.预算的编制

企业的预算编制过程就是企业在其内部各业务之间、各部门之间进行资源的重新配置过程,是全面预算管理流程的核心阶段。

工程总承包企业全面预算的编制分为工程项目全面预算编制与企业经营期间预算编制。工程项目预算以单个项目为主体、以项目施工周期为期间进行编制;企业经营期间预算以企业整体经营为主体、以一定经营期间(常见的有五年、三年、一年或一季度等)为周期进行编制。工程总承包企业在编制经营期间预算时,应考虑未来期间业务开拓情况,根据各工程项目的实施进度,按编制期间分解工程项目预算,再结合对当期综合管理费用、股权及固定资产投资、资金借贷等活动做出测算而汇总形成。

(1)工程项目预算的编制

在项目合同签订后,应由企业项目管理部根据合同签入价、企业的项目报价底价以及对市场价格水平的预测等编制工程项目预算。编制工程项目预算主要包括编制项目收支预算、项目管理开支预算和项目人工成本预算:

①工程项目收支预算一般按照工程项目合同中所列示的明细工作任务,对比列出合同价与预算成本价,其中主要包括建筑施工成本、设备采购成本、运输安装成本和其他成本费用。工程总承包企业应建立健全供应商(分包商)管理系统,通过实时询价,以提供较为准确的预算成本价。

②项目管理开支预算一般会根据工程项目的具体情况,如施工地点的远近、项目工期的长短、施工现场的情况等,对包括办公费、差旅费、经营招待费、交通运输费、设备使用费等费用做出预测。这要求工程总承包企业做好对历史项目成本的准确核算,通过对已承建项目管理开支的准确统计从而为新承建项目的管理开支预算提供参考标准。

③项目人工成本预算是通过对项目所耗费的人工时的估计,再乘以企业确定的标准人工时费率计算确定。标准人工时费率可根据历年企业在工程项目建设中花费的人工成本加权平均计算得来。

(2)企业经营期间预算的编制

企业经营期间预算应由企业财务部牵头协调各业务部门、管理部门共同编制而成。编制企业经营期间预算主要包括编制企业业务预算、企业营业费用预算、企业投资预算和企业融资预算。

①企业业务预算是编制工程总承包企业经营期间预算的基础,其由两部分组成:一是企业项目部应对每个在建工程项目的进度做出估计,从而根据项目合同总额和项目预算成本对预算经营期间内项目的收入成本进行测算;二是企业营销部根据市场行情对拟新签项目情况做出预测,并根据历年新签合同执行进度对当年新签项目收入成本做出测算。

②在业务预算的基础上,工程总承包企业可实行费用归口管理,即将与业务相关的各项管理类费用按性质归口相关部门管理控制,如:人力资源部应对工资、福利费、劳动保险费、职工教育经费等与员工有关的费用进行归口管理;办公室对办公费、经营招待费、车辆使用费等与日常企业运营有关的费用进行归口管理;企业文化部对广告费、推介费等与企业形象宣传有关的费用进行归口管理等。通过对费用按性质划分到各归口管理部门进行预算编制,能更有效地与具体业务相结合,编制结果更具有执行力。

③工程总承包企业发展规划部根据企业战略规划做出当期股权投资计划,根据经营发展需要做出当期固定资产投资计划,从而形成企业的投资预算,财务部再结合各部门编制的业务预算、综合费用预算、投资预算,就企业资金使用情况做出判断,并形成融资预算。(www.xing528.com)

经过上述步骤编制的预算,是全员参与编制的预算,是以业务预算为轴心、囊括企业经营管理各项活动的全面经营预算,因此具有较强的系统性、针对性和实践性。

3.预算的执行

预算一经批准下达后,工程总承包企业必须严格执行、有效控制,这是企业全面管理的关键。

(1)预算执行与控制

工程总承包企业全面预算执行的关键在于工程项目全面预算的执行。因此,工程总承包企业从工程项目开始实施起,就应严格按照项目预算进行全过程精细化管理。项目管理部在项目预算审批后,指定项目经理,项目经理将项目预算中的建筑安装成本预算、设备材料采购预算、人力资源成本预算以及综合管理费用预算等逐项进行细化分解,下达给相关业务部门,如费用控制部、合同管理部、设备采购部等,进行控制、执行。财务部对项目预算的执行情况实施监控,在会计核算上以工程项目为对象进行成本费用的归集,实时关注项目预算中各项成本费用的实际发生情况与项目进度的匹配情况,通过对执行偏差的观察及时发现项目执行过程可能存在的问题,深入分析原因并提出调整建议或控制措施,以达到动态预算全过程控制。在工程项目预算的执行过程中,应重点实施以下具体控制:

①工程项目结算与收款控制

工程总承包企业应重视工程款项的回收,尽量敦促业主按照所签订的工程项目总承包合同的相关约定,及时进行结算,如约支付工程款。对于工程项目总价固定的合同,项目经理应根据合同条款约定的时间、进度以及金额与业主进行及时结算和收款;对于成本加成等合同总额不确定的合同,项目经理应组织相关部门核实结算工程量和采购价格,根据合同约定的价格确定方法与业主结算。由于业主的原因发生的工程变更,原则上在工程实施的过程中应及时与业主签订补充合同,并调整合同价格;由于工程总承包企业自身原因,业主提出的合同价格索赔,应由企业项目部与业主协商索赔费用,上报企业领导批准后执行;由于分包商的原因,业主提出的合同价格索赔,应由项目部(分包商参加)与业主协商其索赔费用,并经分包商确认后由分包商承担其费用。

工程总承包企业工程款项的回收可实行项目经理负责制。项目经理应按照合同有关条款的约定,及时、准确地编制收款计划,项目收款计划是工程项目收款和欠款的依据。项目经理根据工程结算进度,组织相关人员积极向业主催收工程款,保证项目资金正常运转。财务部应定期对工程项目的收款情况进行统计,对比项目收款计划,对于收款滞后的进行通报,对于欠款较多的项目经理可采取扣发项目经理津贴,或暂扣奖金等措施督促其尽快催收欠款。

②工程项目采购与付款控制

工程总承包企业应建立严格的供应商遴选制度以控制所承接工程项目中的施工质量和设备采购质量。供应商要为企业提供施工服务和产品销售必须经过企业采购部的评审,成为合格供应商。采购部通过对所需要的施工服务、设备等进行价格与质量的多项目、多厂家的横向比较和历史委托及成交情况的纵向比较,对工程项目所涉及的设备采购和施工分包实行最优化管理。

工程总承包企业应制定项目付款计划,并按月度进行分解。项目经理结合项目进度,于各月初向财务部提交当月付款计划,财务部应结合项目收付款总体情况对付款计划进行审核,关注项目可支付资金[即项目收款×(1-毛利率)-项目已支付资金]是否大于零,以及是否存在大额的应收未收情况,从而控制资金风险。

除了对工程项目全面预算执行情况进行控制外,为加强企业层面的全面预算管理,工程总承包企业还应重点关注企业年度综合管理费用的执行与控制情况。根据综合管理费用预算编制原则,预算编制归口管理部门应对其归口管理的各项综合管理费用实施控制。每笔综合费用的发生需由归口管理部门审批同意,并由财务部进行分类明细核算,定期将各类费用实际发生额提供给各归口管理部门。各归口管理部门实时掌握各项费用实际发生情况,并在预算额度内控制使用。如有特殊情况发生,各归口管理部门应就特殊情况进行判断,如同意发生,则需要就特殊情况重新进行预算审批。

(2)预算分析

预算的分析是预算执行过程中不可或缺的重要环节,通过对预算执行情况的分析,一方面可以随时了解企业资源的配置及使用状况,以及企业目标的实现情况;另一方面可以及时发现企业在生产经营过程中可能存在的问题或风险,及时进行纠正和控制,保证企业正常有序发展。工程总承包企业财务部应全面收集预算执行结果,采取比率分析法、因素分析法等对预算目标的完成情况进行差异分析,将差异情况通报给各预算执行部门,各预算执行部门需根据财务部提示的预算执行偏差,进行深入分析,找出导致预算执行偏差的主要原因和问题,并通过落实和改进,来指导下一步的工作计划。

(3)预算调整

预算是动态的管理过程。由于工程总承包企业的业务周期长,在执行中受国家或行业政策、国内国际市场、重大事项及不可抗力等因素影响的可能性较大,而且实践中经常出现设计变更、工程施工因所在地地质状况不同出现预算偏差、机器设备采购价格变动较大等,需要对预算进行调整。工程总承包企业对预算进行调整时,一方面,应考虑工程项目的实际情况和客观外部环境的变化,项目经理对项目预算做出合理的调整,另一方面,工程总承包企业应组织相关部门对预算调整进行严格审核,并按照审批程序进行审批。当然,工程总承包企业对预算进行调整时,应采取谨慎的态度,必须在有非常充分的理由和依据的情况下才允许调整,以确保全面预算管理的严肃性和权威性。

4.预算的考核

全面预算管理的考核机制是全面预算管理体系不可或缺的部分,它有力地保障了全面预算管理的执行效果。

(1)工程总承包企业应结合企业实际情况合理设计预算考核制度。对于考核指标的制定,应包括财务指标和非财务指标两部分。财务指标应以企业经营目的为导向,选择盈利能力指标、资产质量指标、债务风险指标、经营增长指标等与实现经营目标关联度较高的指标。由于财务指标是一种量化指标,能直观反映出预算执行的结果。非财务指标是一种定性指标,包括反映客户和市场开拓能力指标、科技创新能力指标、与外部相关部门关系协调能力指标、员工学习能力指标等,通过对非财务指标的分析,能对企业经营能力和潜力进行补充说明,能更全面客观的评判企业生产经营状况。

(2)工程总承包企业进行预算考核,就应将考核的对象具体落实到实施和执行具体预算的内部各责任部门、组织和个人头上。在遵循可操作性原则下,采取公平、公正、公开的方式对预算执行情况进行全面考评。

(3)预算的考核体系应与奖惩制度紧密结合,只有建立了科学严谨的考评奖惩机制,并在企业贯彻落实、严格执行,才能充分调动企业全体员工的积极性,全面参与预算管理工作,从而确保全面预算管理目标的实现。

(四)工程总承包企业全面预算管理配套设施

为了确保全面预算管理体系的良性循环,工程总承包企业还应重点关注与之配套的体系建设,主要包括组织机构、规章制度、信息技术、企业文化四个方面。有了这四个方面共同作用,协调配合,才能保证全面预算管理体系的正常有效运转。

1.组织机构

工程总承包企业应在企业内部建立和健全预算管理组织机构体系,并明确权力与职责,才能发挥全面预算管理的执行效力。企业的预算管理组织机构体系包括:股东大会、董事会、董事会下设专业机构、经营层、预算管理部门、预算责任部门和预算考核机构。其中董事会下设的专业机构,即预算管理专业委员会,在预算管理组织体系中发挥着重要的作用。因为预算管理专业委员会是站在企业层面对企业整体经营运行实施综合预算管理,而不是由特定的人员或特定的部门进行分散或局部的预算管理。因此,预算管理专业委员会作为企业预算管理最高协调和议事机构,能从企业整体利益出发,通过建立网络化立体管理体系,将预算管理职责落实到每个经营环节和特定岗位,让全面预算管理真正渗入企业经营活动的每个角落,从而真正实现预算管理激发企业潜能的目的。要使预算管理专业委员会发挥作用,可将企业内部重要职能部门负责人作为预算管理专业委员会的会员,他们的加入能全面代表企业各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。

2.规章制度

俗话说“没有规矩不成方圆”,工程总承包企业在实施全面预算管理时,也应重视规则的制定。企业应根据内部运营具体情况,制定切实可行的全面预算管理制度,明确全面预算管理在编制、执行、调整、考核等方面的具体规定,确保全面预算管理在实施过程中有章可循,有据可依;对于不执行或违反相关管理制度的,应严格按照规定进行纠正或处罚。从而保证全面预算的权威性和严肃性,确保全面预算执行效力。

3.信息技术

工程总承包企业作业面广,更应加强信息化建设。通过先进的信息系统将全面预算管理运行体系进行固化和提升,加快信息的收集与传递,保障全面预算管理的实施效率。目前,很多企业采用ERP系统(又称企业资源计划系统)来加强企业内部管理,ERP是以全业务流程管理理念为基础,采用先进的信息化技术,将企业的各项信息进行集成,为企业提供决策、计划、实施、控制及评价全过程、全方位、智能化的管理平台。为了加强全面预算管理的效率,工程总承包企业在采用现代化管理信息系统时,应将全面预算管理有效的融入信息系统中去。企业通过信息系统对工程项目进行立项管理的同时,应将项目预算嵌入其中,借助先进的信息管理系统,通过核算数据的录入、整理、集成与共享,将实时动态执行数据展示出来,及时对预算差异进行分析,及时采取相应的控制措施,能充分实现全面预算管事前计划和事中控制的功能。所以,对于工程总承包企业而言,对企业内部信息化建设的投入是必须且必要的。通过对企业内部信息化的建设和优化,不仅能提高企业全面预算管理的效率,也能全面提升企业管理水平。

4.企业文化

企业文化是一种以企业为本的管理文化,是企业在生产经营过程中积累的、具有企业特色和意识形态的宝贵财富,它是企业的价值观的导向。企业全面预算管理中最重要的一环就是企业所有层级、所有部门、所有业务单元、所有员工都具有强烈的参与意识,主动参与全面预算管理的编制与控制,确保预算目标的实现。为了营造良好的氛围,企业可以通过加强对全面预算管理的宣传和引导、对员工进行全面预算管理相关知识与制度的培训以及采取将全面预算管理实施效果与员工薪酬激励机制挂钩等方式,让企业全体员工深入了解和重视全面预算管理的实施,并积极主动参与其中,使全面预算管理深入企业经营活动并发挥实质性作用,从而提高企业整体管理水平。

四、结束语

全面预算管理因各企业战略目标不同、经营方式不同、业务流程不同、企业文化不同而各异,但其管理目标都是为了提升企业的管理水平、实现企业战略目标。因此,工程总承包企业在推行全面预算管理时,必须要结合企业自身特点,采取适合企业生产经营管理方式的全面预算管理模式,并在实施过程中,将预算管理工作具体落实到企业的各业务及职能部门,与其他管理工作协调一致,真正做好全面预算管理,才能保证项目管理目标的实现和企业经济效益的提高,从而实现企业可持续发展。

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