玩具企业人工绩效控制的探讨与实践

徐 辉

凯高玩具(重庆)有限公司

中国是一个玩具生产大国,据估计,全球约80%的玩具在中国生产。中国玩具企业长期做OEM(原始设备制造商)单,一直生存在国外品牌的笼罩之下,中国玩具企业长期以来依靠赚取劳动力差价为主要获利手段,产品出口到国外只能获得售价几十分之一的利润。由于玩具更新换代速度非常快,非标准化工序较多,手工生产工序很难完全通过机器替代,所以玩具生产企业多数为劳动密集型企业。劳动密集型企业人工成本是企业最大而且最难控制的成本组成部分,占比通常在30%～45%,人工绩效控制策略对企业盈利起到决定作用。

但是近些年来随着中国人口红利逐渐消失,中国劳动力价格不断上涨,以劳动密集型为主的玩具生产企业优势急剧减退,玩具生产企业陆续选择退出中国市场转移至劳动力价格更加便宜的越南等国家。本文以凯高玩具(重庆)有限公司(以下简称“凯高玩具”)为例,通过以薪酬体系优化为手段,带动全员不断研究提高人工绩效的控制,力求通过管理领先,提高企业的竞争实力。本文将重点分析公司面临的人工成本问题,从战略层和战术层角度分析企业的应对策略,与时俱进地调整人工成本控制策略,探索支撑企业长盛不衰的经营措施。

一、企业面临的困扰和被动局面

中国人口红利消失,玩具业面临大面积的行业洗牌,经济危机到来,劳动密集型企业面临严重的人工成本压力,企业非常困难、被动,主要表现为:

(一)国际产业转移,产品销售单价不涨反降

受到中国人工成本持续增高的影响,包括玩具行业在内的很多生产产业,已在向劳动力价格更低的国家进行转移。如越南的人工成本仅为中国的1/5～1/6。产品销售单价未随着中国人工成本上涨相应上涨,反而随着产业向国外转移,销售单价在下降。玩具行业的订单本身并未缩减,但是利润已压缩至零点。

凯高玩具凭借样板生产商独特的资质在行业内获得更多的订单,可由于人工成本问题,只能非常谨慎地接受新的客户订单。

(二)中国最低工资标准上涨过快

最低工资标准变化对人工成本影响有多大? 笔者对比了过去7年间,重庆与深圳和东莞最低工资标准的变化,如图1所示:

图1 最低工资标准对比

从上图可以看出:

1.中国人工成本上涨已达到非常高的水平

7年间重庆的最低工资标准上涨220%,东莞上涨196%,深圳上涨185%,深圳的人工水平绝对值已达到非常高的水平,重庆的最低工资标准上涨比较迅猛,中国工业产品价格上涨很小,人工成本的大幅度攀升,对于制造业等实体经济的发展影响非常巨大。

2.重庆工资水平处于尴尬状态

从表1可以看出,深圳的人工成本,严重高出东莞和重庆,深圳仍然是外来打工人员的首选地区,但深圳与周边的东莞相比,薪资水平已经不适合作为生产基地发展,深圳工厂的产业转移势在必行,从而为内陆城市带来发展的机遇。

重庆对于投资者而言,人工成本与东莞相比无优势,工业技术水平明显落后,开放程度和起点与东莞有一定差距;重庆对于打工者而言,薪资水平与东莞相仿,对于外来人员吸引力不足,重庆工资水平缺少特色,重庆招商引资方面的人工成本优势其实很少,重庆需要思考自己的定位和城市优势。重庆可能对回乡的打工者具有一定吸引力,未来的人力资源可能相对丰富,但是现阶段仍然看不到优势。

表1 工人总工资（计算加班费）

3.重庆城市两年加薪的趋势可能在2017年带来利好。

从图1可以看出每两年重庆与东莞的最低工资标准基本持平,随后重庆出现一个薪资低的优势期间,未来2017年重庆投资者出现较好利润空间的可能性非常大。

(三)重庆的社保成本过高

重庆的社保完全按照国家的标准执行,按上年度实际平均工资作为社保缴纳基数,对于未按实际平均工资作为基数的企业严查严打。而深圳等沿海地区存在地方政策,无论是社保基数还是购买费率都远远优惠于重庆,重庆的社保实际成本高于深圳。

(四)重庆周边企业未按法规执行的较多,影响凯高玩具的劳动生产率

周边企业主要表现在不执行最低工资标准、超时加班、加班费未足额支付和计件工资计算方法不合法等现象。两种薪资体系的变化,结果令凯高玩具处于比较尴尬的局面,影响的方面主要如下:

1.重庆周边的企业对最低工资标准政策调整缺少敏感性

据2012年调查数据显示,凯高玩具所在的重庆市涪陵区执行最低工资标准的工厂,数量不到5家;随着招商引资规模扩大,目前仍是不超过10家。从而导致重庆最低工资标准调整时,凯高玩具周边的企业无动于衷,没有反应,周边企业不需要因政策的调整而加薪,不关心调整比率是否过高,是否适合招商引资来企业、产业的投资和发展。

2.凯高玩具的工人老龄化严重,劳动效率下降,人工成本上升

年轻人纷纷离开,希望到加班时间长的企业,提高总体薪酬水平;年龄大的人纷纷加入,喜欢凯高玩具限制加班时间的做法,工作轻松。由此导致凯高玩具工人老龄化,劳动效率下降不足标准的80%,人工成本上升。

(五)产业链的影响

社会责任制是大家应该共同遵守的行为准则,该体系要求上下游供应商需共同推行此制度。凯高玩具产品需要的包装材料较多,但是2000—2015年期间在重庆找不到一家愿意完全执行社会责任制的包装厂商,所以其包装材料需要从深圳用汽车运送至重庆,包装材料的运输成本与采购成本持平。

(六)经济下滑,ICTI企业造假增加,令守法企业更为被动

事实上从2012年开始,随着最低工资标准不断上涨,经济效益下滑明显,东莞的很多企业已经开始表面执行最低工资标准,加班费和加班时间已经没有完全按照法律法规的要求执行。ICTI(国际玩具业协会)企业开始造假,令市场内部竞争加剧,使得凯高玩具这类守法的企业更加被动。

二、应对策略

面临上述的市场环境,凯高玩具将人工绩效控制视为企业生存的重要管理环节,下面从战略层和战术层分析企业的应对策略:

(一)战略层

战略层可以归纳为三个方面:政策方面、市场定位和经营策略方面、人事任用策略方面。

1.政策方面

企业人工成本要进行宏观控制,其中最重要的一点是工厂选址。

沿海地区人工成本过高、人口红利消失,很多企业向中国内地或海外转移,经过几年的实践,玩具业界普遍认可凯高玩具选址重庆是比较成功的,笔者总结为“天时、地利、人和”:

(1)天时:未雨绸缪。2008年金融危机时凯高玩具做出投资建新厂的决策,比竞争企业提前了几年开始布局,获得了非常大的主动权;当玩具业开始洗牌时,凯高玩具已经提前做好准备;当经济危机到来时,已经积蓄了一定的资本准备过冬。

(2)地利:稳定良好的政治环境。今日的深圳和上海劳动密集型企业已近饱和,但是重庆市涪陵区对于类似凯高玩具管理规范的企业非常欢迎,认为公司解决了大量剩余、老龄劳动力,给员工提供安全环保的工作环境,遵纪守法,促进了社会稳定。由于凯高玩具对员工年龄的要求并不高,所以企业成为重庆市涪陵区的大龄工厂,企业在招工、经营等方面非常便利,除了税收、土地等方面的优惠,更获得社保等优惠人力成本政策。

(3)人和:充足的劳动力市场和融洽的文化背景。重庆工厂每年春节后员工返岗率都在98%以上,远远高于深圳工厂;渝、贵、川等地在外打工的人员非常多,随着农民工返乡潮,重庆有着非常丰富的劳动力资源;重庆人民勤劳朴实,很容易融入企业中,相比转移到其他内地省份的工厂,重庆企业文化的整合是非常快的。重庆的最低工资标准涨幅比虽然较大,但最低工资标准总额与全国部分城市相比是可以接受的水平,如表2所示。

表2 主要劳动力城市最低工资标准对比

需要特别说明:凯高玩具没有选择向国外人力资源成本非常低的国家转移,主要考虑政治稳定、交付期间稳定、文化整合等因素。

2.市场定位和经营策略方面

企业人工成本控制要从企业市场定位出发,而不是单纯地追求低人工。凯高玩具的定位为安全生产、保持行业生产质量优先、符合全球检测标准,走专业化生产路线。

凯高玩具建立了完善的质量管理系统 (ISO9001、ISO17025)、环境管理系统(ISO14001)、职业健康安全管理系统(OHSAS18001)、能源管理系统(ISO50001)、企业社会责任管理系统(CSR、COC、ICTI),且顺利通过了第三方认证。这些体系的建立,令凯高玩具的成本远远高于体系不健全的工厂,但是这些体系恰恰是企业的核心竞争力,从根本上保障企业在全球经济下滑期间订单源源不断。

以ICTI认证体系为例:ICTI是一个承诺品牌卓越计划,全球超过1500个玩具品牌及零售商已加入ICTI的品牌承诺计划,并承诺会向持有ICTICARE证书的工厂下单。全球几万家玩具生产厂中,仅有1100余家工厂通过ICTI认证,它们分别来自12个国家及地区,重庆只有凯高玩具1家ICTI工厂。

由于ICTI在玩具行业的首要目标是供应链中致力倡议安全及公平的工作环境,确保工人的安全及福祉,并保护及改善劳工标准。企业希望获得国际优质订单,必须在人权方面符合各项法律要求,并且投入较多精力证明自己真实的履行规定,没有做假及做出不符合规定的事项,因此企业的人工成本无形增高,如企业必须按法律规定支付加班工资、不能超时加班、用工自由、执行最低工资标准、每周至少享受一天休息(“十一”都不可以调休,连续七天上班)等一系统要求。执行ICTI的企业人工成本至少会增加5%～15%,甚至许多申请ICTI认证的工厂都倒闭在申请过程中巨大的成本压力之下。但是通过ICTI的工厂,销售订单的价格可以增加10%～20%,从而保证企业持续良性发展。

3.人事任用策略方面

(1)高管团队

近年来中国的人力用工成本环境发生了重大变化,人口红利消失,工业企业不能再坐享剩余劳动价值,探索更合适的人事薪酬方案,是工业企业可持续发展的重要因素。基于此董事会决定凯高玩具2009年新建工厂人事的策略,除总经理之外,其余人员全部重新招聘,选择年富力强、精力充沛的管理团队,新招聘的高管与深圳工厂元老同等级别,与深圳的工厂形成竞争的关系。凯高玩具成立初期管理体系整体移植了深圳工厂的管理制度,允许各部门因地制宜修订制度。

由于管理团队人员全部来自不同的公司,这种人事任用策略的确令凯高玩具浪费了很多时间在内部沟通上,事实上前两年管理团队内部融合占用了大量时间,人员更替也比较频繁,尤其是当更换一名高管时,原来反复沟通讨论形成的成果,需要重新讲解或讨论投票,才能达成新的共识。

公司重点请外部机构培训内部沟通和团队建设,将高管人员的融合作为重点。这种情况直接促使公司内部在文化冲突之下,大胆突破原有制度,直接刺激了管理创新,试点各项改革,探索最适用的管理措施,凯高玩具取得了深圳工厂无法比拟的管理成果,尤其是薪酬体系做出了重大的突破。

(2)员工选择

关于员工年龄问题,凯高玩具与深圳工厂也有较大区别,在深圳的员工平均年龄是20多岁,而在重庆的员工平均年龄是40多岁。重庆员工的生产效率比深圳员工有明显的下降,但员工的稳定性和勤恳性明显好过深圳工厂。

凯高玩具的产品对员工的年龄要求并不高,随着来重庆投资建厂的企业增多,各企业的工资逐渐提高以保证招工需求,公司没有选择提高薪资,而是同意大龄员工进入企业。一方面是大龄员工更珍惜工作机会,工作努力,比较好管理;另一方面随着《中国制造2025》行动纲领的实施,相信会有更多的机械化替代人工,员工厂龄一旦达到10年以上,解除劳动关系的成本就会急剧上升,接纳这批40多岁的员工,可以自然的退休,减少潜在的劳动风险,同时树立较好的社会形象,也为公司带来更多的政策扶持。

凯高玩具之所以选择上述人事策略,首先是基于企业“市场定位和经营策略方面”比较成熟的前提,有条件尝试改革。对于深圳工厂而言企业已经进入了成熟期,面对整个玩具行业进入了整合期,企业迫切地希望占领市场、找到新的增长点,重新变为成长期的企业,这种人事任用策略起到了明显的效果。

(二)战术层

战术层主要是从提高人工效率和优化薪酬体系两个方面推进:

1.提高人工效率

保持行业人工效率领先是企业生存的根本保障。

由于这几年经济危机产品出口单价基本上没有增长,甚至有下降的趋势;相反人工工资平均每年增长超过15%,同时凯高玩具作为出口且以美元结算的企业受人民币升值的影响,汇率损失很大。在这种不利情况下,公司在三年前开始加大了研发投入、设备投入和管理转型,经过几年的运行,目前企业产量增加一倍但是人员数量仅小幅度增长,基本抵消了产品单价未上涨的不利因素。

控制策略主要从设备、工程、流程、制度四个方面形成控制闭环;努力创新,开发新技术、新设备、新工艺、新材料,改善现有的生产效率。凯高玩具成立了不同的工作小组,财务部参与每个小组的工作,承担小组中间的关联和协调,同时推进人工成本控制。

(1)推进精益生产,提高自动化设备应用

随着劳动力成本的上涨,《中国制造2025》提倡以机器人技术代替人类重复生产,但是因为玩具产品更新换代快,自动化设备通用性差和投资高,企业在此方面成本控制总体成效有限,目前主要采取了以下措施:

①建立精益生产工作小组,拟定了各项制度;

②每年拨付一定预算,用于增购自动化设备;

③鼓励全员创新,自主改良设备;

④外派人员学习精益生产管理办法;

⑤与设备厂家联合,定向开发设备;

⑥与院校合作定制开发。

(2)推进生产工艺和KPI管理,设定标准产量

引入IE工程师,在产品设计期制定生产工艺方案和生产KPI;在实践中数据模拟修订方法;每天跟进生产报表,通报KPI执行情况,并对差异进行反馈;引入绩效考核办法,分析追查原因。经过几年的运行,目前做到:

①统一了KPI设定方法,统一了达产率的计算规则;

②统一了报表口径,能够进行横向和纵向的对比和考核;

③每天总结生产状况进行改进。

实践中还存在一些问题需要逐渐解决,产品生产的自动化程度、设备利用率、订单数量和工艺复杂程度对KPI设定标准影响较大;设计部门与工程部门、生产部门对KPI存在争议;销售部门接受订单时人工成本评估存在偏差等。

凯高玩具希望通过数据收集和分析,在2017年可以制定出更为合理的产品生产模型。(www.xing528.com)

(3)推进ERP建设和流程再造,简化核算

凯高玩具自2010年开始通过金蝶K3解决企业ERP数据管理,但是遇到很多无法解决的问题,如通用软件无法实现多套模具BOM(物料清单)表的问题,管理软件和业务软件不能同步,增加了管理难度。

2014年财务部开始牵头重新选型,组建团队自主开发ERP系统,通过2年的开发,目前已解决工程、采购、销售、仓库、报关、预算、资产等多个模块的设计,统一了数据,减少了重复工作,提高了管理效率。

但是自主开发的系统,需要长期的完善,财务与业务目前是脱离的,财务部为了支持ERP系统的开发,只能重新将数据录入财务系统,增加了财务的工作量。

公司计划在2016—2017年能完成成本模块的开发,并实现ERP系统的数据自动传递到财务系统。

(4)推进绩效改革,提供全面保障

引入绩效考核,梳理公司的人事薪酬制度,加强监督,具体措施如下:

①完善岗位说明书、制订岗位考核办法;

②完善晋升通道、开启晋升面试测评会;

③每个月对管理岗位进行测评,自评、上级评价和绩效评价;

④每天对生产一线达产率进行总结分析原因,及时改善;

⑤提高人员内部流动和调动,减少闲置。

2.优化薪酬体系

凯高玩具不断与时俱进,优化薪酬体系,为改革发展提供政策的保障。

目前在中国东莞大量劳动密集型工厂采取计件工资,生产不忙时可以不出勤,生产繁忙时可以超时加班,人工效率高,多劳多得,同时员工满意度也较高,这类企业的特点是以追求低人工成本为目标,无需要进行体系认证。与此相反的,是类似凯高玩具需要符合国内国际要求,建立合法薪酬体系。所谓合法一个很好的例子,如在德国打工的人,都会被告知超时加班是违法行为。

作为劳动密集型企业,人工成本非常高,如何设计一套有竞争力的合法薪酬体系? 这些年玩具制造业的利润空间已经非常透明,尤其是近几年行业洗牌,利润被压迫至近乎为零的水平。凯高玩具研究薪酬体系的目的,不是榨取员工的剩余价值,而是为了保障企业的生存空间,确保全厂员工正常工作,因为凯高玩具的员工年龄相对偏大,在目前全球经济萧条时期,员工一旦流入社会,很可能失去继续工作的机会。所以凯高玩具必须在合法的前提下,降低单位人工成本,提高产量,保障员工生活水平。

按照凯高玩具的需求,笔者主要从分析法规法律的要求,以及设计合法的工资核算方式两方面入手。

(1)人工成本相关的法规要求

①最低工资标准

最低工资标准,是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下,用人单位依法应支付的最低劳动报酬。

最低工资不包括:延长工作时间的工资;中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴;法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。

②每星期工作时数

每周的工作时数必须不高于政策上限。政策的一般要求:每周正常工作时数为40小时,每周加班时数不超过20小时,每天工作时数不超过10小时。

③加班费要求

加班费:指工作日加班1.5倍工资,休息日加班2倍工资,法定假日加班3倍工资。最低工资标准仅是正班8小时的工资,不包括加班费。执行最低工资标准,同时必须按法规执行加班费工资。

④工时

定义的周中至少享受一天休息。

如果定义周一至周日为一周,每周必须有一天休息。中国法定假期经常性调休,调休后一周连续7天上班,在ICTI看来存在违法现象。

(2)工资的核算方式

工资的基本核算方式包括:计时工资、计件工资、计时保底+计件工资。

以下述考勤表为例说明三种工资核算的差别:

假设时薪和当地最低工资标准均为:8.63元/小时。

表3 计时工资与计件工资

续表

①计时工资

应付工资=(156+38×1.5倍+30×2倍+病假8×80%+停工4+法假8)×8.63=2514.79(元)

国内有些企业加班未足额支付工资或法假未单独支付1天工资,都是不符合要求的。

②计件工资(纯计件)

考勤中实际工作时间=156+38+30=224(小时)

平均计件时薪=2464÷234=10.53(元/小时)

注意:平均计件时薪必须不低于当地最低工资标准8.63元/小时,低于则按最低工资支付;高于则按实际平均时薪支付。

应付工资=(156+38×1.5倍+30×2倍+病假8×80%+停工4+法假8)×10.53=3068.45(元)

国内大量的企业计件工资仅支付了2464元,是不符合要求的。

③计时保底+计件工资

计时工资＞计件汇总工资,则应发工资=计时工资

计时工资＜计件汇总工资,则应发工资=计件汇总工资

上例:2514.79元＞2464元,则应发工资=2514.79(元)

如果上例计件汇总为2700元,则应发工资=2700(元)

上述数据可以看出,计件工资法规认可的计算方式实际上仍然要计算加班费,计算结果会高于计时工资,从调控人工成本的角度,合法的计件工资并不是最好的选择,所以我们研究的目标在计时保底+计件工资的框架下,进行绩效考核。

(3)薪酬优化实践与分析

凯高玩具薪酬体系具体实践,以锁定目标单位成本为出发点,经过三次大的思路调整,从纯计时工资,演变至目前的“基本工资+生产绩效奖金”,有奖有罚。实行按部门统计集体奖金池方案,将KPI达产率作为考核指标;按人员性质分别按对应的车间或生产部门整体达产率进行考核。实施过程还做了二次考核分配等措施,充分激励员工的积极性,如表4。

绩效奖励分为:达产奖、创新奖、持续改善奖;绩效惩罚分为:风险扣除、集体连带制。这样的作为,有效促进目标指标的达成,提高企业综合竞争力;改变员工依靠赚加班费的弊端,订单不足时主动休假,提高工作效率;促进主动创新;取消了固定奖金,减少企业负担;奖惩分明,促进企业健康发展。

表4 员工达产率与奖金说明

在推进薪酬优化过程中我们运用了一个思想、三个策略。

①重要的宣传思想:你在为谁工作

②策略行动一:有条件的许诺

措施:工人取消原来与出勤率相关的季度奖,给车间的工人和相关匹配的现场管理人员和技术支持人员提供一种与车间达产率相关的绩效奖金,如果达到约定的达产率则给员工和对应的现场管理人员、技术支持每月相应的奖金。达产率的设定至少有50%以上的人员有机会可以得到;如果没有达到设定的最低达产率,则没有奖金,如果达产,按阶梯式的区间递增,将得到比原来更多的奖金。

目的:这样做可以约束员工和现场管理者重视公司盈利指标,与生产效率绑定在一起,全体人员共同想办法提高达产率;同时通过不断的培训员工和现场管理者,让他们清楚地知道,只有提高每小时产能和减少浪费的工作时间,才能得到更高的达产率,从而实现公司的盈利,让员工获得更高的奖金。

效果:这样做可以有效地利用员工,相互监督,减少浪费,自发的减少加班时间,在生产不忙的时候可能主动提出休年假等,让全体员工自发地达到公司目标。

③策略行动二:有合理的威胁

原因:每个车间,以车间综合达产率作为全车间的考核指标。每个车间有很多个拉别,每个拉别的达产率高低不等,工作效率也不等,如果车间每个拉别分开考核达产率,会形成“自管自家事”,别的拉别做完没做完、做好没做好与我无关的不良心态,同时也会形成一些现场管理者排斥年龄偏大员工的现象,或者埋怨人力资源部门招聘的员工动作太慢,每个拉别会因为相互竞争而减少相互间加强合作。

措施:对于一线工人,若是以车间为单位将综合达产率作为考核指标,可以促使让动作快的拉别,主动帮助动作慢的拉别;可以促使有经验的拉长,主动帮助新来的拉长;可以促使每条拉的人员,主动多做一点工作,以避免其他拉别没有完成工作而影响整个车间没有完成达产率而使全员的奖金都受影响的情况;以车间为单位进行考核,则会形成“拉拉互帮、人人互助”的整体向上效果,这样一来在全车间就会形成“大家一起上”的正能量,会令达产率比预计的数据更高。

对于现场管理人员和技术支持人员,按工作部门和工作性质,设置奖金总额,并与相应的车间进行匹配。如果对应的车间达产,相应的管理人员和技术人员可以分配奖金;当部门雇佣的管理人员和技术人员多时,每个人分配的奖金就会变低,从而促使车间管理者希望通过加强管理方式方法的措施以尽量少招人,从而达到希望每个管理人员和技术人员多分担一些工作从而可以多分得奖金的上进心态。

效果:由于现场管理人员与对应的车间达产率息息相关,如果现场管理人员不能加强管理与服务意识,努力提高管理水准和服务水平,则将直接影响车间达产率,从而影响自己的奖金。

④策略行动三:有执行的依据

措施:出台一份绩效考核操作办法,内容包括将次年达产率的要求在本年底进行公布,每年根据实际表现情况进行修订。2016年最低达产率的设定根据2015年的数据,让员工至少有50%以上的机会能够得到奖金。同时每天的达产率要向员工进行公开,让员工知道本车间每天的达产率变化,以做到“心中有数、脸上有光”,同时每月公司要及时兑现奖金。

行动:早会制度内容改进,每天早会车间主管应该总结影响达产率的因素,并提出改善办法;具体到每条拉上拉长要讲解产品操作注意事项,分析影响因素,提出要求,并立下当日目标,让大家团结起来,共同形成坚定的意志。这样可以使整个车间团队统一思想、明确行动,让每个员工在心灵深处真真切切地明白如果没有达到最低达产率,不仅员工拿不到奖金,更重要的是公司会面临亏损,公司承担着社会责任,养了很多的员工和员工家庭,如果不更努力挖潜增效,公司存在生存危机,对公司员工来说,不是好事。

四、未来设想

随着中国劳动力成本的加剧,任何好的薪酬设计方案都将显得无力,人工成本的控制最终只能通过自动化生产和精益生产解决,但是玩具属于更新较快的产品,而自动化设备通用性差,中国企业在自动化生产方面临着很大的挑战;用户群体的变化、喜好调整、3D技术的出现、美国再工业化发展、中国玩具消费市场的增强都将改变玩具业的格局。企业只有努力提高研发水平,加速产业升级,提高自有品牌占有率,才可能抵御行业风险。

在现有情况下,凯高玩具仍会进一步优化薪酬体系和绩效方案、模拟服务型薪酬体系、参考阿米巴经营思路等,希望可以将企业的人工成本锁定在预设的范围,同时激励员工提高劳动生产效率。

五、结论

企业在控制人工成本时,需要重视控制的关键要点,能否与企业的内外部环境相适应,能否有效提高劳动生产效率并激励员的工作积极性,从而推动企业战略的实施,适应企业未来发展。人工成本的控制要点不是一成不变的,需要随着经济环境和企业所处的经济周期变化而调整优化。世界在不断变化,中国发展方式在转变,财务人员相对于其他人掌握更多的企业数据,不能墨守成规,需要关注世界的变化,从多维的角度思考人工成本控制方向,在企业定位和发展中有效调节股东和员工的利益,发挥好承上启下的作用。

本文研究中还存在许多不足之处,每个企业人工绩效控制的策略都有差异,凯高玩具作为中国从沿海内迁最为成功的玩具企业,在人工成本控制方面的历程,对于每个劳动密集型企业都有很大的借鉴意义,对于走出去的企业、招商引资企业和转制中国企都有一定借鉴意义。

参考文献

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