企业激励补偿方案的财务视角研究

陈静美

力帆实业(集团)股份有限公司

在全球经济持续低迷、国内经济增速放缓、企业效益增长乏力的宏观经济形势下,企业除了做好自身的产品研发、成本控制、质量控制及市场开拓外,还要激发各级人员的工作激情,从而使他们的积极性和创造性保持并发挥到最佳状态。在经济活动中,人是企业的核心竞争力。A企业在目前行业竞争加剧、主营业务盈利增长乏力的情况下,开始着手进行集团内组织架构的管控诊断,进行组织机构变革、薪酬激励政策重新设计,使企业各级人员在实现公司组织目标的同时实现自身的各种需要,最大限度调动各层人员积极性,以保证公司业绩持续增长,建立一套更加有效的激励机制,促进企业持续发展。

通过以财务管理者的视角对A汽车制造企业在薪酬激励政策重新调整构建过程中的分析、研究及方案设计思路进行归纳总结,并从财务视角上提出关注点,希望可以对企业薪酬管理激励政策的制定提供一定的借鉴和参考。

一、选题背景及研究意义

(一)选题背景

人是企业的核心竞争力,一个企业有没有活力、有没有动力,人是非常关键的因素。一般的企业为了能留住优秀人才,减少人员的流失,都会对管理层及员工实施除固定薪资外的激励补偿政策。现代企业的竞争很大程度上体现为对优秀人才的竞争。良好的薪酬激励体系是企业经营管理的重要工具,能够提高所有层级员工作的积极性,增强企业的凝聚力,为企业的发展带来更多的经济效益和社会效益,促进企业的长久发展。

随社会经济形势以及企业所处不断变化的环境以及经营状况、战略规划,对制定的激励补偿政策适时进行调整,使其更能符合企业的远期远景、股东的利益,对于进一步挖掘管理层及员工的潜力,具有重要的作用。A企业是一家快速发展的大型多元化民营企业,企业经历20多年发展迅速的创业阶段后,市场领域在拓宽,产品销售也持续增长,但随着整个经济形势放缓、行业竞争加剧、主营业务盈利增长乏力的情况下,公司开始着手进行集团内的组织架构的管控诊断、职能调整、薪酬激励政策的重新设计,最大限度调动各层人员积极性,以保证公司业绩持续增长。

(二)研究的意义

在竞争激烈的市场中,合理的激励补偿制度有利于提高企业市场竞争力,同时激励补偿制度的设计也是管理会计非常重要的内容之一,因此,财务在激励政策调整工作中是不可或缺的角色。

进行绩效指标设计、衡量激励调整总额、进行薪酬结构调整,并客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工,重新焕发各级人员的工作激情,吸引和留住关键人才,这既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬方面获得经济上和心理上的满足,进而取得股东的一致意见,最终使激励方案落地,为企业能带来预期的收益。

本文通过以财务管理者的视角对A汽车制造企业薪酬激励政策重新调整构建过程中的分析、研究及方案设计思路进行归纳总结,希望可以对企业薪酬管理的制订提供一定的借鉴和参考。

二、激励补偿相关理论的研究现状

(一)企业激励补偿系统的起源

激励补偿系统来源于委托人和代理人的概念,在现代企业的管理控制系统中,由于所有权和经营权的分离,存在两种委托代理关系。一是公司所有者或股东作为委托人,他们雇用职业经理人作为其代理人,为股东的利益管理公司。二是公司高级管理层作为委托人,雇用部门经理作为代理人,管理公司的分权化经营单位。

管理者工作的目的是为了使自己因参与公司经营管理而获得的补偿最大化,但他们在把时间、知识和精力投入公司时也发生个人成本。因此,代理人理论假定代理人寻找收益与个人成本间的平衡点。为鼓励公司高级管理人员采取最有利于公司的行动,公司的股东引入了一个激励补偿方案,这个方案可以使公司高级管理人员分享公司的利益或受到一定奖励,从而使代理人和委托人利益更加一致。

(二)激励理论的研究现状

1.需求层次理论

管理学上对人激励方面的研究,是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年首次提出需求层次理论,他把人类的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五类,并由较低层次向较高层次排列。

2.双因素理论

双因素理论,又称“激励保健理论”,是激励理论的代表之一,由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有激励因素和保健因素。认为只有激励因素才能够给人带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。

3.期望理论

期望理论是由北美心理学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的激励理论。这个理论用公式表示为:激动力量=期望值×效价。该理论认为人们受激励的程度,将取决于努力工作后所取得的成果价值以及对实现目标可能性的估计,如果估计达到目标的概率越高,激发起的动力越强烈,积极性也就越大。期望理论的三个因素反映需求与目标之间的关系,让员工明白只要努力工作就可以提高他们的绩效,他们需求的东西是和绩效联系在一起的。

4.现代企业的战略性激励理论

在现代企业人力资源管理中,战略性激励是核心理念,它针对企业的长远战略目标而实行综合性激励。通过“绩效”与“薪酬”两方面分别体现公司目标和个人利益。绩效管理与薪酬管理是人力资源管理两个关键环节和核心内容。

薪酬是激励的重要组成部分,而薪酬是员工为企业工作所追求的个人目标和工作动机,是实现人生价值和抱负的体现,也是提升企业价值、决定企业战略性激励有效性的关键变量。设计和建立具有战略性激励功能的薪酬体系,是现代企业人力资源管理的核心任务。

三、激励补偿制订的原则

在对公司的各级人员进行激励补偿的时候,根据激励的相关理论,对高管人员和一般员工的激励,由于所处的位置、职责、权力等方面不同,在制定补偿原则上也有所不同。同时,设置可量化的考核指标,由于管理层是薪酬激励体系的提议者,管理层和一般员工激励机制的设计原则也应有所不同。

(一)管理层激励机制设计原则

一般而言,对管理层人员的激励设计,需要将企业的长远期经营目标以及短期目标进行结合考虑。在对管理人员的激励方案中应体现以下的原则:

1.根据不同行业和企业特点进行设计原则

不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模、所处地理位置等有很大的不同,即使是同一行业的不同企业,也因为公司的内部治理结构、业务单元所处的发展阶段、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同,因此,在设计公司各级管理人员的激励方案时,要区别对待,不能搞大一统。如公司有从外部引进的高级人才,进入时约定不同的工资支付方式,如何进行激励调整以及绩效考核都需要考虑。

2.以多种激励方式进行综合激励原则

根据激励理论,人的需求以内在回报和外在回报相结合的方式来实现,外在回报是多种多样的,是有层次的,单纯的激励方式都很难获得满意的效果,因此要做到长期激励与短期激励结合,物质激励和精神激励结合。因此,在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励,以最大限度激励管理层人员努力工作。

3.激励补偿收益应该与经营业绩相适应原则

激励企业管理人员的目的就是为了提高企业的经营绩效。在所有权与经营权分离的现代企业,如果管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩,那么激励也就失去了存在的意义。因此在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩相适应的原则。

4.收益与其有效努力相适应原则

很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计管理人员的激励方案时需要考虑被激励者究竟多少业绩是其能通过自身的努力或能力的充分发挥所获得的,也就是他能所控制并能为之努力所达到的效果。

5.激励与公司的整体收益相关

个人和部门的利益要服从整体利益,如公司整体经营业绩不理想,也会影响部门业绩。但根据是否可控原则,比例需要进行调整。

6.激励与企业的长远经营业绩相关联

企业研发、质量等长期战略目标不纳入部门考核,减少因为短视行为而减少对公司的研发投入行为,但纳入公司战略职能部门考核。企业要想获得长久发展,实现公司的百年梦想,就必须彻底消除经营中的短视现象。为此,对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益,避免公司高层管理人员的短期行为。

(二)一般员工激励机制设计原则

企业的一般员工,多数是处于标准化程序的执行阶段,不能从公司级制定政策,因此对于该类人员,我们在制定激励时需要按以下激励原则处理:

1.与部门级目标结合原则

在激励机制中,设置部门级目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2.合理公平性原则

要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量,全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素,制定责权利对等的激励方式。

3.透明性原则

激励方案公开,要让员工知道如何去争取激励奖金。

4.经济性原则

比较投入与产出效益,不能夸大激励额度,要从是否为企业创造价值上考虑。

5.方便性原则

内容结构简明、计算方法和管理手续简便。

四、激励设计的主要内容

(一)激励指标的设计

在设计激励指标时应紧扣企业的战略方向和经营目标,既要制定财务考核指标,也要制定非财务考核指标,既要设计短期指标,也要有长期指标。对于各种形式的激励考核方案,很多重要的设计问题决定了激励方案是否以最低的成本提供了适当的激励,并且能使企业按计划实现经营目标或战略目标。

(二)各级人员报酬结构的设计

在企业的正常经营中,有高级管理人员、中层干部以及一般人员。设计合理的激励方案,有利于企业实现经营目标并留住优秀的人才。同时,在激励时需要考虑各级人员在薪金、短期激励、长期激励、股权激励各种报酬结构。

对企业高管来说,激励与奖金方案,为公司高级管理者提供了重要的导向和激励。如果对部门高级管理人员没有明确的奖惩办法,公司就无法进行分权经营。

在公司高层从事协调和管理工作的人应以公司业绩为基础给予报酬,而不从事这种工作的人应按个人业绩分配报酬。一项对报酬系统的调查表明,大公司首席执行官总报酬分配如下:薪金、短期激励、长期激励、以股票为基础的报酬的总报酬结构分析,首席执行官的总报酬的79%与业绩有关,即处于风险状态,52%的报酬是以长期激励形式存在的,短期激励在50%以下,其中薪金占比21%。(www.xing528.com)

随着职位的降低,处于风险状态的报酬的比例也下降。其他高级管理人员固定报酬的比例是:经营总裁占比23%、财务总监26%、审计主管49%。这种方案更多地使一个人的报酬处于风险状态,并把长期报酬与战略性目标的实现相联系。固定薪酬的比例还与所处的环境相关,所处的行业环境越不稳定,以业绩为基础的补偿系统所发挥的激励作用越大。

(三)激励总额的设定方式

对于各种形式的激励方案,无论是年度现金奖金还是更新颖复杂的业绩股份,很多重要的设计问题决定了激励方案能否以最低的成本提供了适当的激励。其中两个最关键的问题是:每年的奖金总额如何确定;如何被分配到公司和部门高级管理人员手中。在确定奖金总额时,补偿专家必须决定什么项目应包含在奖金中,什么项目不应包含在奖金中。

在设计激励总额时,有多种口径和方法,需要根据企业的实际情况确定,如从行业、投入、盈利情况等方面考虑。确定高级管理人员奖金数额的最简单方法是把奖金总额作为企业已实现利润的一个固定百分比,还有一些公司将业绩与计划的对比确定奖金总额,而不考虑利润的绝对水平,在企业利润很低或亏损时仍然发放奖金,其目的是使非常不景气的企业能够留住高级管理人员。在这种方法下,即使当企业利润相对于投入资本来说相当低时仍要发放奖金。还有一个相当普遍的做法是在投入资本或股东权益赚取了预先规定的收益后,再在其余利润中抽取一定百分比的金额作为奖金总额。

(四)奖金总额对管理者的分配

奖金总额确立后,下一个问题是如何在有权分享奖金的企业成员之间分配奖金。最基本的方法是按照薪金比例分配,按这种方法会产生“搭便车”问题。另一种方法是把奖金作为以下两个因素的函数(一是某人所从事工作的重要性;二是这个人是否成功地完成了指定工作任务,这种方法要求对每个人在企业中所发挥的作用进行清楚的定义并为各方所理解。一般说来,如果高级管理层和董事会能够对奖金分配进行回顾和总结,将使奖金系统发挥更大的激励与奖励作用。这种回顾和总结使奖金成为长期的、不完全数量化的业绩标准的函数,从而减轻了完全使用短期会计业绩指标的压力。董事会所处的位置最适合把激励报酬与长期获利规划的制订与实施联系在一起。董事会的回顾与总结可使得在支付激励报酬时,通过与行业业绩进行对比,进行相关的业绩评价。

(五)将报酬与业绩相联系的三种方式

激励补偿的想法是把个人报酬和企业目标成果联系起来。将报酬与业绩相联系主要有以财务性业绩为基础的报酬、以集体或个人业绩为基础的报酬以及以集体或个人业绩为基础的报酬三种方式。

以财务性业绩为基础的报酬方式,年度奖金按每个管理人员对整个公司的贡献来确定,提高高级管理人员和股东之间利益的一致性。管理者们都积极适应奖金方案的要求,并不断保持出色的业绩水平以晋升到更高的职位和报酬。

以集体或个人业绩为基础的报酬方式,将个人报酬和集体报酬结合起来,把集体报酬建立在集体业绩(如公司利润)的基础上,同时按个人实现其业绩目标的能力确立其在集体报酬中所占的份额。这种方法没有把个人在集体报酬中所占的份额建立在薪水或职务的基础上。它的弊端是,这种方式下很多个人不会清楚地看到个人行为是如何影响集体报酬的,更不会知道它又如何最终影响个人报酬,这将削弱报酬的激励效果。同时集体报酬还将鼓励个人逃避责任和“依赖别人的努力——搭便车”。

以非财务业绩指标为基础的报酬方式,使用一个包括短期财务指标(以利润为中心)和非财务指标(如产品质量、客户满意程度、创新等)的综合业绩指标对当期业绩进行奖励。以利润为基础的业绩指标的短期化倾向促使人们建立把短期激励和长期激励结合起来的业绩指标。

五、财务视角下A公司激励设计方案分析

(一)公司简介

A公司是集摩托车、汽车制造及金融于一体的多元化大型民营企业。历经二十多年的快速发展,公司下设四十多个全资或控股子公司,主要从事摩托车发动机及燃油汽车、新能源汽车的研发、生产及销售,历经二十余年的发展,已经发展成为汽车制造业的大型企业集团,主要产品除摩托车发动机及整车外,还包括汽车发动机及乘用车整车、新能源、通用汽油机、发电机组及割草机等。

(二)激励调整背景

面对国内国际宏观经济下行以及国内越来越多的同质化汽车厂商,A公司面临较大竞争压力,需要进行业务升级转型,提高盈利水平;同时受资源环境压力影响,公司新能源汽车产业虽然得到政府的积极鼓励支持,但由于受基础配套实施不完善以及国家政策调整等因素影响,短期内还无法大规模取代燃油汽车。

面对竞争加剧、主营业务增长乏力的情况下,公司董事会加大对管理层的绩效考核,论功行赏、奖勤罚懒。同时,管理层为了应对效率低下,提升企业的经营业绩,对组织管控模式进行重新梳理和调整、对业务单元与职能部门功能重新定位、对组织结构进行系统性设计、重新梳理组织及各级人员的权责等一系列工作,以提高工作效率,形成有效协同。在新的管控模式下,必然需要对原来的激励制度进行调整,以符合企业的战略目标,保障组织绩效的持久稳定,提升企业价值。

(三)公司目前的激励机制

公司对销售团队按功行赏,根据业绩完成情况发放绩效;对高层管理人员和中层管理人员的年度绩效也有一定固定基数,根据对公司的业绩贡献以及个人的表现有一定的浮动,但浮动比例较低,考核和激励不足,有“搭便车”的现象;基层平时表现好的员工,通过单个事项奖励;年度绩效基本按固定金额发放,未能与部门业绩或公司业务严格挂钩。

(四)公司激励政策的设计方案分析

1.总体要求

根据激励动因分析以及各级人员的激励原则,以及激励调整的影响因素,公司薪酬管理委员会提出了按功行赏,各级人员严格按照KPI考核得分进行绩效考核的总体要求。所有员工绩效收入与公司整体效益挂钩,且层级越高,与公司整体效益关联度越强,从其现有的激励中拿出再行浮动分配的比例越高;激励总额的增长低于业绩的增长,体现为企业创造价值的总体思路,销售公司绩效按原有标准执行,按完成的实际业绩进行奖励。若在实际执行中根据客观情况有显失公平,由薪酬委员会对考核主体得分进行修正,并报告董事会后再行调整。

2.具体方案分析

(1)明确考核主体及范围

重新制定薪酬的前提,是对公司所处的行业、发展阶段、薪酬结构存在的问题进行充分的评估。公司属汽车、摩托车制造行业,主要有摩托车、汽车、新能源三个主业实体九个事业部或考核主体(九个事业部通过内部结算均为利润中心)。根据业务属性分成三个业务类型,并对三个类型设计不同的KPI进行考核。

①生产及内部销售型事业部:生产主体,只有企业内部结算。

②生产及内外销售型事业部:生产和销售主体,销售时除了有企业内部销售也有企业外销售。

③纯销售型事业部:只有企业外的销售。

(2)确定激励级次及激励补偿的结构调整

根据公司员工的职务和职责分工,将员工重新定义为A、B、C三类,A类属高级管理人员,B属中层干部,C为一般人员。

并对三类人员基于职位或岗位的情况,重新调整薪酬结构,对级别越高的,参与考核的比例越高,各级人员分别从以前的固定薪酬中提取15%、10%、5%重新纳入绩效考核,集团另再匹配10%的计入考核基数。调整后的激励结构加大了与绩效挂钩的力度,也更加体现责权利对等的关系。对增加除薪金外的绩效考核,级别越高的纳入考核的比例就高;普通员工拿出较低比例的工资出来跟业绩挂钩。

(3)设置业绩权重

公司目标分解到部门目标、部门目标再分解到个人目标,因此个人的利益服从部门利益、部门利益服从集团利益。因此,分成两大部进行考核,对事业部来说,要与集团效益挂钩(公司考核部分),同时还需要与各单位自身KPI结果挂钩。对一般员工来说,公司级目标的比例较低,自身目标完成情况占比高的原则,也体现业绩是否可控原则。即员工激励收入=公司考核部分×公司完成率+事业部(或部门)KPI考核部分×单位完成率。

(4)设计奖金总额

首先对公司各级人员近两年的工资总额及工资结构重新梳理,根据职务高低,分析短期长期薪酬结构。同时公司对集团各级人员分别从以前的固定薪酬中提取15%、10%、5%以及集团匹配10%,重新测算完成各级KPI指标可能获取的最高奖励额度,评估其占收入、利润的比率以及与去年同期支付额度进行比较。由于KPI指标中制定的营业收入和利润指标的增长,各级人员需要达到去年同比一定增量后才可能获得去年同样等额的激励奖金额度。

(5)确定KPI指标

根据业务类型所自身工作的内容和公司的短期经营目标和长期战略目标,设计不同的财务业绩指标各非财务业绩指标;考虑部门目标总体目标相符的原则,集团的总体业绩完成情况应对各事业部的业绩有一定影响,但比例不宜过大,对事业部的考核指标设计时,总体层面指标占10%权重,部门指标占90%权重;事业部自身的KPI考虑按表1内容设计。

表1 A公司各事业部KPI考核指标

六、在激励制定过程中财务部门发挥的作用

公司激励政策的制订,需要财务部门出数据、拿意见、想办法、做测算,具体作用从以下方面阐述。

(一)与人力部共同制订考核指标及考核方案

由于KPI指标有财务指标,也会有为提高企业长期获利能力投入如研发、质量等方面的非财务指标,因此需要两个部门根据企业实际的运营情况共同制定有利于提高企业价值的关键业绩指标,并让各考核对象了解如何为完成指标去努力,同时由两个部门携手做好考核方案。

(二)对新的激励方案进行测算和评估

新的激励方案出来后,须拿出前两年的KPI指标,按新制定的口径,对管理层及员工的激励额度进行测算,测算在新激励方案中各级人员在完成指标的情况下可能的激励金额,保证方案的合理性,且使奖金总额的增长速度要低于按收入、利润指标的增长速度,体现效率原则。

在评估激励金额时,公司调查了同行业公司的薪酬水平,以及当地的工资水平,并考虑行业情况对财务指标的影响,行业的情况对指定各指标的完成情况及指标设定有重点考虑。如摩托车的增长率相应较低,汽车由于基数低,增长比例会相应提高。财务也应收集CPI、GDP的增幅及当地社会职工平均工资的增幅等评估奖金总额在完成情况下的奖金总额增长比例合理性。

(三)明确会计政策及会计估计

由于激励补偿往往是管理层及薪酬委员会制定,他们可能会向有利于自身利益的方面考虑,如根据自身利益需求存货采取先进先出或加权平均、折旧用直线法或工作量法等会计政策或会计估计,因此,需要在KPI考核指标中的财务指标明确会计政策及会计估计,若有政策变更,需要对前期数据同口径调整,减少在进行KPI指标计算时可能被左右的可能。

(四)公平公正发挥好监督作用

财务在平时的工作中难免会受到各方面的影响。在激励政策的制定过程中尽量公平公正,尽可能减少外界干扰。对财务来说,除了会计核算及财务管理职能外,还有重要的监督职能。财务在绩效核算、方案制定中要坚持独立性原则,要承担起财务公平的责任,真实反映各部门及被考核对象的业绩,发挥好监督职能。

七、结语

好的激励方式会给企业带来新的活力。激励制度设计还有很多方面需要考虑,比例数据模拟测算,将业绩变量如何转化为个人报酬的模型测试。在选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果等方面,管理会计人员处于这个过程的核心位置。业绩评价系统的结果被用于将业绩和员工个人报酬联系起来。它把个人业绩同报酬联系起来,从而使报酬具备了激励功能。

在激励设计时应注意业绩评价系统的结果或者说业绩指标在这里所发挥的关键作用,因为它为个人动机和企业目标间建立了联系。这些结果或业绩指标必须具备个人追求这些结果时,他们才能推动企业目标的实现。因此,这些业绩指标必须能够体现个人的工作如何为企业目标做出贡献。同时要体现激励过程的公平与公正,才能真正达到激励的作用。

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