H集团的财务共享服务模式研究与应用

姜自强

华南物资集团有限公司

一、前言

(一)选题背景与研究意义

1.选题背景

近20年来,我国企业成长速度举世瞩目,形成了一大批具有国际影响力的大型企业集团。就处于经济转型时期和正在走向集团化的中国企业而言,财务管理模式的设计是一个十分重要的课题。2014年1月施行的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心。”

共享服务管理模式的诞生是现代管理模式的一次深度变革,尤其是财务共享服务的应用,为企业财务管理所带来的效益日渐突显,使得越来越多的跨国公司、大型企业集团对财务共享服务青睐有加。

在20世纪80年代,福特公司建立了“世界上第一个财务共享中心”,其整合企业财务资源,实现集中核算与管理,获得巨大的成功与反响。此后,世界500强企业中80%以上的西方企业、跨国公司陆续建立财务共享中心。中兴通讯是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业。中兴通讯打造的财务共享服务中心,通过财务管理制度创新、流程创新、财务组织创新和技术创新,财务流程处理成本比实施共享服务前降低了69%,财务管理服务质量及运作效率实现双重提升。

众所周知,财务活动是企业经营活动的核心,财务管理贯穿企业经营活动的各个环节。通过标准化和规范化作业将业务数据直接转化为财务数据,实现财务数据与业务数据的同步,进而实现企业管理控制系统的反馈功能,提高企业管理运营效率,实现企业信息系统“大统一”愿景,并构建一个决策支持系统。

因此,财务共享服务中心将不仅仅是企业的财务数据中心,更能同时助推管理会计实践,提升企业价值的创造能力。

2.研究意义

共享服务中心(Shared Service Center,SSC)是一种管理模式,它将企业内部零散、重复性的业务、职能进行合并和整合,集中到一个新的、半自主式的业务中心进行统一处理。它同时也是一个全新的业务单元,独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。

SSC管理模式主要适用于大型跨国企业、跨地区企业,因为这些企业的非核心关键业务高度重合,服务标准、行为方式、业务规则又不尽相同,具备整合条件。同时也适用于重组、并购、变革比较频繁的企业,通过共享,新业务单元的接入和整合效率会大大提升。笔者所在的H集团就是上述两类情况的复合体。

在将管控模式区分为投资型、战略型、操作型三类差异化实施的情况下,H集团并存分权模式、集中模式两种财务管理模式。在这种现实情况下,存在诸多采取“小改小革”无法解决的顽疾,选择日益成熟的共享服务模式势在必行。其主要目的和意义是希望给企业带来如下益处:

(1)降低成本。资源和业务的整合,可以减少岗位和人员设置;流程优化、消除重复工作后,能提高效率;对某些操作人员的学历、技能降低标准后,能降低人工费用。

(2)提高服务质量。专业化、标准化的服务能保障工作质量的持续提升。

(3)促进核心业务的发展。共享服务处理烦琐、重复性事务,企业有更多的精力专注于核心业务,达到相互促进、相得益彰的效果。

(4)加速标准化进程,更好地实现集团层面“一个公司”模式管控。

(5)增强企业扩张的软实力。在新业务盘口的建立、收购及兼并时,有利于快速复制与强化管控。

(二)集团化财务管理模式分析

1.财务分权管理模式

企业规模的快速扩张,很多大型企业集团由于种种条件的限制,比如管理幅度的限制,分支机构广泛的地域分布以及提高决策效率的考虑,前期均采用了“分权”的财务管理模式。随着业务类型和管理层级的增加,越来越多的企业患上了运转低效、浪费资源的“大企业病”,严重损害到企业的核心价值。

从企业长期经营和发展来看,“分权”模式带来了一系列问题:标准多样化;管理及控制环境多变,企业内部财务目标不协调;增加了集团总部对分支机构的监督成本;代价昂贵的激励成本。

2.财务集中管理模式

在“分权”模式的弊端暴露得越来越彻底时,一些企业开始选择集中管理模式。即简单地进行成本和人员转移,将可获取的各种资源进行归集,并集中到财务及相关部门进行管理,以提高资源利用率。

集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合,通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一,实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来,统一进行的一种财务组织和管理模式。

财务集中一般将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部,从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的。主要包括:财务基础工作集中、财务公司或资金结算中心实现资金集中、全面预算管理、财务总监委派制等财务人员集中管理、强化企业内部审计等内容。财务基础工作集中指会计核算集中化、财务控制集中化和财务决策集中化。其中,会计核算集中化主要考虑报表、凭证、交易集中。

但上述简单的集中,并没有改变企业的业务流程,并未从根本上解决资源及组织的问题。其可以对经营单位的需求进行灵活处理,几乎远离经营单位,并不响应客户需求,不受经营单位的控制。

3.财务共享服务模式

与之前仅仅侧重于资源的集中管理不同,财务共享服务中心(Finance Shared Service Center,FSSC)是一个单独的组织,是基于专业化分工、规模经济、流程再造、扁平化等理论基础成长起来。其有四种基本模式:基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式。其发展到一定阶段,便脱离母体演变为一个独立的经营实体。

财务共享服务依托信息技术,通过将不同企业(或同一企业内部独立会计单元)、不同地点的财务业务(包括人员、技术和流程等)进行有效整合和共享,以实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。

经历从会计电算化到财务信息化的转变,越来越多的企业已从信息化建设中受益。财务共享服务中心的发展与信息化紧密相连,网络报账、影像系统、资金交易处理平台已经成为今天财务共享中心的标配工具,真正做到了“业务信息随时输入、财务数据同步更新、会计核算自动处理”。绩效管理、质量管理、客户服务也越来越多地依靠系统来支持。

从初步的探索尝试,到咨询公司与企业逐渐协同推荐,再到企业的自主创新,中国本土企业财务共享服务在历经近十年的发展后,进入上升阶段。共享服务的支持系统呈现出“专业化”的趋势。如自动凭证生成、自动支付处理、单据派工、电子信息档案是其主要内容。

近几年来,技术的发展没有止步,技术的革新更加令人眼花缭乱,如移动互联网的全面覆盖,云计算的落地应用,大数据的积极尝试。共享服务的发展不仅包括了基础内容的更新,如从费用控制到服务平台、从影像挂接到电子档案、银企互联到资金交易平台等,也包括大数据分析、移动互联、运营管理标准化与线上化、价值突破、“互联网+”的众包形式等新的主流模式。

二、H集团实施财务共享中心建设前的概况及存在的问题

(一)民营企业集团及H集团财务管控分析

1.民营企业集团财务核算与管控的特点

随着经济的发展,许多民营企业集团快速扩张,从小规模单个实体逐步发展到涵盖多个分、子公司的企业集群,在不同地区设立事业部与分支机构。但由于许多集团的管理者仍是事业创始人,大多重利益轻管理、重经营轻财务,往往导致财务体系建设滞后和财务信息质量较弱,庞大的财务管理人员规模可能也会导致效率低下和管理失灵,财务控制风险在加大。

但由于经济全球化的加速,企业竞争的加剧,基于标准化、强管控的考虑,财务管控的地位逐渐提升,越来越多的民营企业集团为了提高财务核算效率、规范管理、降低成本等诸多因素,开始尝试建立财务共享中心。

由于民营企业集团自身实力、自我保护、投入产出理念等特殊原因,使财务信息系统管理起步较晚、基础数据不全、财务内部人员结构复杂等,导致在构建财务共享服务中心时需要花费更多的精力,进行更多的准备工作。与国有大型集团相比,民营企业集团实施财务共享中心建设相对滞后。

民营资本许多时候都是采取抱团取暖的方式合作。无论是同业的纵向发展,还是多元化形势下的横向联合,资本项下的合作路径各不相同。有时,集团企业在各区域采取控股方式建立子公司,并将其纳入集团管控范围自然是件比较伤脑筋的事。控股子公司的合作股东几乎都有独特的核算模式、管理模式、惯性思维,不会轻易接受集团的管理与束缚。

2.H集团简介及财务核算与管控现状

H集团成立于1994年,是一家经营建筑钢材、工业材料、冶金原料的大型商贸物流连锁企业集团,总部设在重庆市江北区。旗下有湖南博长、武汉工贸、广东博长、广州扬帆、广西华翔、云南朝航等6家一级子公司,怀贵、重庆、成都3家直属分公司,共38家分支机构(主业)。H集团年销售额150亿元,连续六年位列中国民营企业500强。

6家子公司中,除了广州扬帆为全资子公司外,其余均为控股或相对控股公司,合作股东是各区域较有影响力的贸易商,管理水平、管控意识不尽相同,甚至有些股东也是颇具实力的集团企业。

H集团经营交易对手主要是市场分销客户、配送重点交易商、垫资终端客户,网点分布非常分散。近年来为挖掘市场潜力,服务国家重点工程,其许多分支机构都建立在三、四线城市,有的甚至是乡镇(如贵州省铜仁市玉屏侗族自治县大龙镇),管理层级过多,资金高度分散。所有机构均配置会计人员、出纳、业务内勤,实行独立核算,但各类财务人员素质参差不齐,核算分析质量较差,财务监管力度相对薄弱。

各控股子公司财务核算使用单机版的用友 U8软件,物流软件分别采用江枫、T6、高达,财务及物流软件的运用均未在集团实现完全统一。集团员工共计479人,其中:财务人员93名。财务人员以核算工作为主,财务核算工作量比较饱和,甚至还有大量的手工报表填列工作,财务人员负担较重,各级人员结构如表1所示。

表1 各级人员结构表

在目前“集团化”时态下,财务管理工作以基础核算工作为重心,外派财务总监为手段,预算管理为支撑作为主要抓手,其功能现状如图1所示。

图1 “集团化”财务管理工作功能现状版图

(二)H集团实施财务共享建设前存在的主要问题

1.公司管控方面

在H集团高速成长的同时,也暴露出不少的问题,主要是以下几个方面:

(1)公司成本居高不下,经营质量和效率下降。人工、材料、税金及营销成本不断增长。各机构分散采购,无法发挥集团统一采购的议价能力和价格优势;公司的人工成本总额由2011年的2355万元上涨至2015年的6612万元,人工成本占销售额比例由2011年的0.13%上涨至2015年的0.43%。新成立的机构都要重复设置一套包括财务在内的职能组织,资源配置极不合理。

(2)分、子公司各自为政,集团管控难度增加。各家分、子公司的财务管理、人力管理、资源配置各自为政,没有统一的标准和规范进行协调。

(3)方法不统一、信息不对称,总部对下属机构的评价遭遇挑战。下属机构是否准确执行了总部战略和政策、下属机构的资源配置是否符合公司战略方向,这是H集团在发展过程中经常遇到和担忧的问题。

2.财务管控方面

虽然H集团提出以财务管控为核心管控领域,统领集团板块及区域管理,但其具体设计与实施存在较多问题:

(1)财务原本在现代企业经营中应发挥越来越大的价值和作用,但公司分散式的财务运作模式导致财务对战略支撑不足。财务人员70%的人力和时间都用于日常基础业务处理,无法有效深入业务进行决策支持,常常引起经营单位及高管层的不满。

(2)财务人员无法形成专业化分工、效率不高,财务人员长期从事基础性工作,对财务价值的关注、影响和贡献很小,财务能力和价值没有得到有效发挥。

(3)财务管理和思维模式仍停留在传统职能方面,对先进经验和发展方向学习不足,已不能适应新的市场和企业环境。

(4)财务团队的管理遇到较大的挑战。财务人员特别是派驻外地的责任单位财务负责人在贯彻总部政策方面起到非常重要的作用,公司对这些财务人员的依赖和要求也较高。一旦出现风吹草动,对所在单位的运营就会造成非常重大的不利影响,集团对责任单位的监管就会陷入“真空”,下级单位有时甚至对集团的管控能力产生怀疑。可能直接影响公司业务顺利开展,并需要花费很大的精力去进行人员的招聘和培养,时间短则一两个月,时间长的甚至半年。

三、财务共享服务模式在H集团的具体应用

(一)H集团财务管理模式发展历程

1.财务集中实践

2010年,H集团初步成型,经历一系列的重组、并购后,实现迅速成长与壮大。收编后的成员企业几乎都“各打各的算盘”。在两至三年各自为政的“分权”模式下,H集团开始了部分集中管理试点。

2014年5月至8月,H集团组建贵阳、怀化核算中心,怀贵大区下辖的6家分公司分别按湘、黔两省列入怀化、贵阳分中心。在每个分公司单独开设用友U8账套的同时,由核算中心统一进行预算编制及上报、合同审核及付款、费用审核及报销、销售结算及开票、财务核算与报表工作。此项改革属于财务集中管理范畴,减少了人力成本(由原13人降至8人),实现资金统筹,提高资金使用效率。

2015年3月至7月,广西公司整合南宁、柳州、桂林3家分支机构,由桂林分支机构实现集中核算与统一管理。

在界定作为投资控股的集团财务部门与作为经营实体的母公司财务部门职责后,2016年5月,H集团在暂不设立共享中心的前提下,将重庆分公司、成都分公司、贵阳分公司的基础财务工作统一到集团进行处理,并委派与归口管理业务财务。

2.共享服务选择与确定

经历市场洗礼的同时,H集团陆续开展了治理结构、分子公司总经理工作细则、集团管控制度、营运管控制度、人力资源管理制度、信控管理制度、审计授权与报告制度等一系列制度发布及专项治理行为,在集团管控层面打下了坚实的基础。

在H集团高级管理层的大力支持下,理清了包括外聘咨询顾问、ERP系统实施、流程管控等在内的一系列项目实施程序。同时,遵循共享服务理论指引,H集团的财务共享中心建设走上了一条快速发展之路。

(二)财务共享服务建设的设计思路

1.以“财务生态圈”理论为指引

在财务具备指导、控制、执行三个职能层次的理论基础上,H集团提出一一对应的战略、业务、共享三种财务生态圈的划分(如图2所示)。逐步实现财务核算、业务服务、战略管理的分离与整合,形成一个有机整体。(www.xing528.com)

图2 财务生态圈的划分

2.以ERP信息化建设为突破口

在原有核算体系和技术支持下,各控股子公司处理大量的基础数据都是疲于应付,资金管理、OA流程及成本费用控制、财务分析、实时业务指导等更是呈现出散乱、不严谨的现象。集团统一实施ERP系统将让所有控股公司看到希望,充满期待。

按照已有的管控分类,统一集团范围内的财务制度、规范财务处理与业务流转的流程是实施ERP的基本步骤。同样,流程梳理也是今后开展共享服务的本质。

严谨、高效的信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,在信息系统支持下,财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍。其中,统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件。

3.以财务组织变革为支撑

在信息化建设取得突破与进展后,控股子公司越来越重视与关注基础核算财务成果的披露,合同管理、成本管理、采购+销售+物流财务等业务财务的互动与服务。集团层更为突出地实现预算、业绩考核与评价、预警控制、资金与融资、财务建设与检查等战略任务统筹。

当基础财务(即共享财务职责)、战略财务两头变大,业务财务中间变小的时候,财务组织已演变为集团集中管控财务、业务财务充当子公司的重要助手、集团负责共享中心建设的机构。

在传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足控股子公司的需求时,业务财务与共享财务的分离与配合正好解决了这些问题。资金日常收支、核算、报表、票据等共享财务的组织自然落到了集团财务管理中心的身上,由集团进行统一组建。

4.以财务人员转型为抓手

进入建设财务共享服务中心模式的背景下,必然带来财务人员的职能转型,如图3所示。

图3 财务人员转型示例图

如图3所示,中间纵向流的财务人员转型为理财与风险管理人员,他们更多的注意力放在战略和规划方面,除了财务政策制定、财务分析、风险及危机应对外,还具备公司治理、价值管理、资产管理等专业知识,逐渐脱胎成长为公司高层管理者,是财务人员在转型中脱颖而出的优秀代表,会大大提升与强化集团财务的管理能力与控制力。

外派财务总监的工作职责将出现新的重大变化,他们将和分支机构的业务财务一样,承担起财务人员与业务部门、管理部门的工作连接。通过深入各个业务流中,利用财务知识推动业务决策的科学化,将业务数据转化为财务信息,从而让决策机构得到业务单位的重要信息。

FSSC包括专业操作人员、关键技术人员、营运管理者三类。专业操作人员是共享中心的直接生产者,从事已经设计好的标准业务。关键技术人员是信息化、标准化、绩效管理、内控方面的专家。营运管理者则更多需要项目管理、团队管理技能。

(三)财务共享服务模式的具体建设和管理工作

1.准确的战略定位

不同企业面临不同的内外部环境,处于不同的发展阶段,所选择的财务共享服务战略目标也会有不同的侧重点。H集团先期将以降低成本为主要目标,逐渐促进财务转型。在H集团,降低财务运营成本、提高财务流程效率就是建立共享服务中心的最主要原因及动机。同时,以标准的、预先设定的财务流程实现跨职能、跨主体的最佳实践,改善控制和监管要求的透明度,更广泛地支持战略决策,提升财务部门的服务质量和能力。

根据面向客户所涵盖的领域不同,财务共享服务中心的战略结构通常有全球中心、区域中心、专长中心三类。但现实操作中,并没有纯粹的某一种最佳模式。与大多数企业集团“先建立区域性共享中心、后建立全国性共享中心”路径不同的是,H集团在先选择某(几)个省级区域公司纳入集团共享服务中心试点,运行平稳后,逐渐实现集团所辖所有成员企业进入共享服务体系,建立全国(全球)共享服务中心。

财务共享服务中心的职能模式有内部职能部门、独立运营责任主体、盈利组织三种。H集团的共享服务中心将是独立、初级市场模式的公司内部职能部门建制。

2.业务流程的再造

共享服务模式与财务集中管理最显著的区别就是流程的再造与整合。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础,也是实现信息化的前提。

财务共享服务流程的核心通常包括总账管理、应收管理、资产管理、成本管理、应付管理、资金管理等6大板块。

在共享服务实施过程中,首先要确定的是需要包括公司的哪些流程,也即是要给出一个项目实施的清晰的范围,要列入共享服务中心进行统一运作的流程自然成为首要目标。这就需要一个前期调研和评估的阶段。

往往来说,越具有同质性的流程,越有可能成为共享的目标。H集团管理层确定了以下实施范围:从订单到收款流程、从采购到付款流程、费用报销流程、会计核算流程、财务会计报告流程、结算管理流程、票据与现金管理流程、会计档案管理流程等。

确定了纳入SSC轨道的流程,更细致而重要的工作还在后头。因为即使这个流程纳入了SSC,也会涉及流程在外部客户、当地公司运营机构、SSC和外部合作伙伴(供应商、银行等机构)之间的流转。这就需要有清晰的流程图来定义和划分流程中各个机构的职责,特别是在当地和SSC之间的职责划分,因为如果流程职责划分不清,内部和外部的客户必然无所适从。

在前期调研和评估阶段制作的高阶流程基础上,还必须设计包括标准流程、系统功能匹配、系统设置、情景测试文档、用户手册的一系列交付文档。

3.组织变革与人员配置

共享服务财务管理模型中,财务组织分三个层级:总部财务、成员公司财务、财务共享服务中心。财务共享中心与总部财务是隶属关系,还是平行关系并无原则性规定,可视实际情况而定。

按职能划分,H集团在财务共享服务中心可下设费用核算组、资产核算组、收入成本组、总账报表组、资金结算组、单据档案组、运营支撑组等业务子板块。

财务共享服务中心的岗位可大致分为两大类:业务处理和运营管理。业务处理岗位的特点是重复性高、标准化程度高、业务类型单一。员工的晋升通道主要是业务职称晋升。而运营管理岗位对个人的学习能力和创新能力要求较高些。

4.全面建设信息系统

财务信息系统并不单纯指共享服务系统。财务信息系统实现管理流程、业务流程、信息流程有机融合的模式,对应的财务职能分别是决策支持(指导)、管理控制(控制)、交易处理(执行)。

H集团的方案是:在业务层,业务财务一体化系统主要操作人员是业务人员,该事件触发实时凭证,初步加工后的财务信息会传递到共享服务中心、业务财务人员处。业务系统将主要包括采购/库存系统、合同/订单系统、工程/服务管理系统、行政/人事系统、费用报销系统等。

核算层主要包括财务核算和资金系统。除了传统的财务核算与会计报表核算板块,在选定浪潮ERP系统后,便能实现资金计划管理、银企互联、资金监控、现金流预测管理等。其中:由于各地子公司在当地都是独立的法人,所以母公司并不能随意地调遣和集中资金,但多余资金统筹及加强管控已能得到有效实现。这是共享服务的主干部分。

管理层的信息系统预算管理、绩效管理、成本管理再次列入战略管控范畴。而在决策层表述的经营决策支持系统,大部分用于解决业务财务的高端及顶配问题。

财务共享实施方案搭建以“核算系统(浪潮)、网络审批系统、网银系统、影像系统”为核心的财务共享系统平台,进一步完善企业财务信息化建设,加速了系统集成,也为系统集中运维和统一管理提供了便利。

建设一个统一的、智能化的信息系统平台无疑是一个耗时较长的项目化工作,也是整个共享项目成功实施的关键要素。

5.加强运营管理

运营管理是确保价值链上各项活动高效运转、实现管理效益、协调并不断优化组织活动的重要手段。

具体来说,运营管理包括目标管理、质量管理、绩效管理、知识管理、人员管理、服务管理等九大方面。运营管理中,H集团重点关注跨职能型管理问题,重中之重是对“供应商—客户”关系进行有效而持续的管理。

6.变革过程中的风险管理

H集团深刻认识到,财务共享服务中心的发展之路是变革与稳定交互演变的道路。在新技术和先进管理的催产下诞生的共享服务中心,建设过程极具挑战。

安永会计师事务所2016年3月进行的一项调查结果显示:约44%的财务共享服务中心是完全依靠自身摸索进行财务共享服务中心的建立。H集团准备以自主开发为主、适当借助外力的方式来推动此项改革。

在推进过程中,主要面对的风险有:人员集结、调整、迁移的风险,上下沟通覆盖面大,信息处理更为海量。

在构建共享服务中心的过程中,将会是大量利用技术的手段来改善流程、提高速度和降低成本的过程。但是在这一过程中,必须重视“服务精神”和“以人为本”的理念,不然人很容易被机器和技术束缚。

四、实施与运营财务共享服务项目的保障策略

(一)“一把手工程”

财务共享服务,并非由财务部门主动发起,而是随着集团公司的管理变革而产生。管理创新和思维方式变革是实施财务共享服务中心最主要的因素。管理改革都是一把手工程,需要公司最高领导层自始至终的大力支持。

建立共享服务中心,不仅意味着一个新组织在企业内部诞生,更重要的是企业原有的管理模式、组织文化以及层级结构发生了重大改变。通过强有力的领导团队,使用战略管理系统,并采用专业能力比拼、业务研讨会等多种形式来推动组织变革。H集团充分估量到实施难度,设置了分步走的统筹安排。

(二)做好实施方案

共享服务项目的工作模式十分注重业务和技术的结合。业务流程是项目的开端和切入点,根据业务流程落实设计,最后再返回到业务流程中。

业务流程的测试重点是冗余流程、不足流程、岗位权限、用户接受度、业务数据的对接与转换,实现业务财务一体化。

利用规划设计阶段的人员需求方案,项目人员需要首先完成人员调配工作。根据财务共享后的财务职能界定与测算的人员规模,企业可通过内部调配和外部招聘实现人员组织配置工作。财务共享服务的建立势必带来人员转型的问题。进行人员调配工作,需要关注以下主要因素:学习能力、基本素质适应转型后岗位的职责要求;建立科学的人才梯度和人力资源结构;避免人员招聘不足;明确人才需求标准,扩展招聘渠道。

(三)加强培训与沟通

对所有与流程、系统运行相关的最终使用者应进行培训。不同的培训对象,项目团队在培训内容和方式上需要有所侧重。结合用户体验的共享中心建设筹建工作,必须得到员工的理解和支持。实施过程中,随时掌握了解员工的动态。

实施过程中,高层领导、项目人员、基层人员之间开展各层级的沟通。如财务人员、业务人员对项目的意见和建议;阶段性汇报;高层领导与项目人员进行沟通和方案确定;对基层人员的信息宣贯。

(四)重视上线试运行

上线试运行工作是财务共享服务中心正式上线前的实战演练,进行优化和改进是转入正式运行的必经阶段。包括制订试运行方案、发布通知、问题解决三个步骤。

使用项目管理方法,实施第一个共享服务项目,可采用“先剥离、再整合”“边整合、边剥离”“先整合、再剥离”等模式。通过3～6个月的试运行,充分发现实施过程中的问题和不足,提出解决措施,为共享中心正式运营提供稳定的基础和保障。

五、结论

美国注册会计师协会(American Institute of Certified Public Accountants,AICPA)主席罗伯特·梅得尔尼(RobetMednick)指出:“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话,它将有可能被推到一边,甚至被另一行业——对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”,财务管控与管理会计创新刻不容缓。

本文在简要分析集团化财务管理模式的基础上,结合 H集团财务管控存在的一些问题,经过财务集中探索后,提出实施财务共享中心建设改革。通过建设财务共享服务中心,将实现较大幅度地降低人工及管理成本,提升财务组织影响力及服务质量,进而促进核心业务的发展、真正实现集团层面“一个公司”模式管控,从而大大增强企业扩张的软实力。共享服务中心并不是简单的、孤立的为建而建,而是信息技术发展、空前重视管理会计、管控需求不断更新而催生的。如本文所述,建设共享服务中心是一个庞大的系统工程,必须在效率、控制和合规之间寻求平衡。因此,在建设过程中,以变革策略推进实施动机,是H集团精心组织、科学管理财务共享服务中心应该思考的关键问题。

参考文献

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