构建信任的企业加班制度实践经验

Z公司在员工中建构加班制度信任的基本经验主要体现在以下六个方面。

第一，鼓励员工把自己的亲戚、老乡、朋友介绍入厂，并有一定的奖励。Z公司专门制定了这方面的奖励办法：

“为扩大企业规模，也为了公司将来能够成长的更快更好，公司倡导员工介绍亲朋好友来厂上班。如果被介绍人员能够遵守单位各项规章制度，能够完成公司的正常工作需要，在其工作满一年之后，公司将奖励给介绍者两百至三百元钱。”

从员工的角度看，如果公司的各方面福利待遇不错的话，即使没有类似的奖励办法，许多员工也会愿意把自己的亲戚、老乡、朋友介绍来厂工作。现在公司制定了这样的奖励办法，员工的积极性就越高了，这种“以老带新”的现象就更普遍了。所以，虽然Z公司工人的来源地比较分散(调查显示，主要有湖南、广东省内、广西、贵州等七个省份)，但是大多数员工都是经过亲戚、老乡介绍进厂的，很少有孤身一人来的。在我们对工人访谈的过程中得知，Z公司这种“以老带新”的政策已经实行多年了，并且效果很好，如Z先生，湖南衡阳人，2013年经他的舅舅介绍，来到了Z公司，到2015年，他的妻子、父亲、母亲、弟弟、弟媳等全都进入Z公司打工。像Z先生的情况并不是特例，如W先生，江西上饶人，早在2005年，他在老乡的介绍下来到Z公司打工，到现在已经有十多年了。在这十多年的时间里，经他介绍入厂的亲戚、老乡不下二十人。

虽然公司制定“以老带新”奖励政策的主要目的是缓解“用工短缺”问题，但这一政策的实施客观上对员工构建企业制度信任有促进作用。首先，老员工自觉自愿地为新进员工义务讲解Z公司关于加班的相关制度、政策。经过老员工的义务讲解，能够帮助新进员工提前了解到Z公司加班制度的细则及其具体做法。如果自己认为无法接受，那么该员工将会选择放弃这个工作机会。而如果自己认为能够接受，则从心理上接受了公司的加班制度规定，工人进厂后就会自愿地加入加班的队伍。此外，新员工进厂之后多少都会有些不适应，这时候老员工也可以把自身的加班经验和教训告诉新员工，帮助新员工尽快适应公司的加班制度规定。

第二，将加班过程中的问题及时在生产线上进行化解。线长(也称作拉长)是Z公司生产车间现场管理每条生产线的现场基层管理人员，主要负责劳动管理、生产管理、辅助上级等工作内容。在Z公司，线长是加班制度的具体实施者，加班时间、工作分配、产品质量检查都是线长的工作职责。从对制度信任的意义看，Z公司的线长工作具有两大特色。

一是从严格意义上讲，线长并不是真正意义上的管理者，他们不是在专门的办公室内工作，而是在车间的生产线上，直接面对一线员工。线长也是外来务工人员，但由于其在技能水平、文化水平等方面都比较优秀而被上级领导选拔出来担任某条生产线上的管理者。线长一般对整条流水线的工序都比较熟悉，任何一道工序的具体操作过程他们都能起到很好的示范作用。甚至有时候，在加班之前，线长会把整个工序的具体操作都给大家演示一遍，以便让工人，尤其是一些进厂不久的员工进行模仿与学习。在加班工作的过程中，如果有任何一位工人遇到技术困难，线长一般都会马上过来亲自示范。由于线长也是从基层工人成长起来的，对一线工人的困难也比较理解，所以线长对待一线工人的态度也比较和善。所以，员工大都比较认同线长的工作，对线长的安排也比较愿意接受和服从。

二是每次加班前，线长都会召集所有需要加班的工人开一个简短的会议。会议的内容一般分为两个阶段：首先是线长发言，具体就是传达上级的加班要求，并对本次加班的具体工作进行布置，重点讲解本次加班中工友需要注意的一些问题；其次是一线员工发言，主要是工人把自己的一些想法、意见、发现的问题说一下，针对一线员工提出的问题与意见，线长会尽可能为工人解决，如果解决不了，线长会认真记录下来，随时报送上级领导。通过我们的参与式观察，会议的整个过程都是在秩序井然、宽松和谐的氛围下进行的。这种具有仪式性意义的会议，不仅可以帮助工人们提高在加班过程中的生产效率，更重要的是能够为一线工人与企业基层管理人员进行良好的沟通提供一个平台，从而在一定程度上避免了工人与企业管理人员之间矛盾的激化。

第三，建立团结一心的“加班”氛围。Z公司的一线员工大多都是拿计件工资，即完成的产量越多，收入就越多。因此，工序的难易程度决定了工人完成产量的多少，进而会影响到工人的收入。为了避免工人们加班时对工序的挑挑拣拣，线长每次加班时一般都会对所有工序的加班费进行保密。因此，工人的“赶工游戏”常常具有很大的盲目性，他们不清楚每次加班能够拿到多少加班费，当然，也不清楚其他工人每次加班所拿到的加班费。在这种情况下，为了能够拿到更多的加班费，工人唯一能够做的就是尽可能地多完成任务。在我们的调查中，虽然也有许多员工抱怨加班太多、加班费较低，但大多数员工对这种多劳多得的加班工资制度持肯定态度。(www.xing528.com)

在Z公司，不止一线工人要参与这一“赶工游戏”，管理者同样被卷入了这一游戏。Z公司关于管理者工资的管理办法中规定，部门经理、课长和线长的工资收入和产能密切相关。如部门经理月薪合计为产能绩效工资+考勤奖励-其他扣减，而产能绩效工资占了部门经理工资的绝大部分，具体的部门经理产能绩效工资的管理标准是：部门经理的产能绩效工资是每月产值每超额10万元，奖励200元；每月产值每差额10万元，扣罚100元。由此可见，每个月的产量直接决定了部门经理月薪的多少。因此，超额完成的产量越多，管理人员的收入就越多。在Z公司内，当一线员工在埋头加班时，从部门经理到线长也都“陪”着工人加班。因此，从管理层到普通一线工人大家都是一条心，形成了大家齐心加班，超额完成任务的氛围。尽管管理者陪同工人加班的主要目的是从自身利益出发，但客观上也得到了一线员工的认同，所以，一线员工很少因为过度加班或者管理者不公而产生对管理人员的不满情绪。

第四，为员工提供便利的住宿条件。Z公司为员工提供了宿舍、餐厅、卫生室、图书馆、篮球场等基础设施，其中，最让员工感到满意的是公司所提供的住宿条件。员工宿舍楼与生产厂房紧邻，相距不到50米，有的宿舍和车间就在一个楼内，一楼是生产车间，二楼往上就是工人宿舍。每层楼大约有16个房间，并且配有一名管理员，主要负责每层楼内的卫生和安全问题。每间宿舍大约有50平方米，整齐地放置了五张上下床，每个房间一般安排八位员工住宿，并且每个房间都配置了电热水器与空调(电费由工人自己付)。此外，由于Z公司中大约有四分之一的双职工，因此，公司还特意为这些双职工免费提供了“双人房”。虽然这种劳动与居住一体化的“宿舍劳动体制”^[23]是企业为了更好地对工人劳动时间的灵活控制，但大多数员工对Z公司所提供的住宿条件非常满意。

“公司提供的住宿条件真是没的说，空调、热水器、独立卫生间都配好了，宿舍管理的很好，进楼都得脱鞋，虽然有点麻烦，但是卫生好了，住着也舒服啊。尤其是我们宿舍就在旁边，上班非常方便，有时候加班晚了，就不用像以前还得花很长时间回家，在这儿，从车间到宿舍就几分钟的路，这样每天都能省下1个多小时的路程。”

第五，公司各级管理者大都比较尊重员工。在尊重员工方面，王老板发挥了模范带头作用。王老板是湖南衡阳人，也是农村出来的，今年52岁，20多岁就来到深圳创业，是第一批来深圳的淘金者。王老板为人和蔼、有亲和力，对待员工比较随和。通过我们对员工的访谈发现，Z公司的员工大多对王老板持正面态度，许多员工都称赞王老板为人低调、平易近人、尊重员工等，能够从员工的角度考虑问题。在王老板的影响下，Z公司的各级管理者大都能够以平等、宽容的态度与普通工人相处。因此，大多数员工对管理者评价都比较正面。

Z公司的S课长向我们进一步说明了尊重工人的深层原因，他说：

“只就我们一个分厂就有员工2000多人，员工的来源地也比较分散，生活习惯有着非常大的差异，文化水平也不高，又都是20多岁的年轻人，所以有些员工很难管理，你要是对他们来硬的，他们可能反应更加强硬，这样的后果并不好。所以还不如对他们温和一些，人都是一样的，你尊重他们，考虑他们的感受，他们反而会更愿意和你沟通。”

S课长还向我们介绍，Z公司要求各职能部门，尤其是在办公室内的管理人员，在接待一线工人时，必须面带微笑，起身相迎。根据我们半个月的参与式观察，大多数管理者都能做到这一点，Z公司确实很少存在如前文中L公司管理人员常有的那种高高在上的姿态。企业管理者在日常工作和生活中尊重农民工的行为，有利于工人建立对企业制度的制定者与实施者的信任感，进而能够更加容易接受、认同、信任企业的各项制度。

第六，制定激励员工加班的措施。布若威在《制造甘愿》里对资本家在企业内设置内部劳动力市场机制的目的有着比较详尽的论述。首先，内部劳动力市场的兴起将外部劳动市场的主要特征内部化，创造出竞争性的个人主义。其次，内部劳动力市场引发的流动性缓解了工人与管理阶层的紧张，而在工人之间制造新的紧张关系，使工人被建构成个体的行动者而不是具有阶级意识和集体意识的人。再次，内部劳动力市场通过年资制度培养员工对公司的忠诚度，调和了资本家与工人的利益。^[24]为了激励员工加班，Z公司采取了一系列鼓励措施，这些措施主要有以下几种：(1)设立加班额外补贴，工人加班除能得到法律规定的加班费，公司按照具体加班情况额外每月给工人补贴50—300元；(2)调休制，抽空分批组织一些短途旅游以缓解员工的压力；(3)加班的日子，公司提供免费的晚餐、点心。(4)在车间所有工人之中开展竞聘班长活动，但要求当选者在工作中必须表现积极努力、任劳任怨。(5)年底公司的各生产车间都要评选“先进工作者”，当选者不仅会有荣誉证书，还会获得一份比较可观的奖金。Z公司制定出这些鼓励员工加班的相关制度确实达到了企业提高生产效率、增强员工对企业忠诚度的目的，但是也客观上为工人提供了向上流动的机会，对此许多员工也表达了对这些制度规定的认可。