酒店细分市场评估

目标市场就是酒店决定要进入的市场。酒店在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后根据细分市场的市场潜力、竞争状况、本酒店资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市场。一般而言，酒店考虑进入的目标市场，应符合以下标准或条件。

（一）有一定的规模和发展潜力

酒店进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模太小或者趋于萎缩状态，酒店进入后则难以获得发展。此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，酒店也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是要力求避免“多数谬误”，即与竞争酒店遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时忽略了另外一些顾客的需求。

（二）细分市场结构的吸引力

细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从盈利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或一个细分市场的长期的内在吸引力。这五个群体是同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、顾客和供应商。他们具有如下五种威胁。

1.细分市场内激烈竞争的威胁

如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该细分市场处于稳定或者衰退、生产能力不断大幅度扩大、固定成本过高、撤出市场的壁垒过高、竞争者投资很大时，情况会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，酒店要参与竞争就必须付出高昂的代价。

2.新竞争者的威胁

如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来酒店的强烈报复，他们便很难进入。保护细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的酒店的报复心理就越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的酒店很难进入，但经营不善的酒店可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的酒店难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，酒店便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济增长时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。(www.xing528.com)

3.替代产品的威胁

如果某个细分市场存在替代产品或者潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。酒店应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

4.顾客讨价还价能力加强的威胁

如果某个细分市场中顾客的讨价还价能力很强或正在加强，那么该细分市场就没有吸引力。顾客会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使酒店的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。酒店为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的顾客。较好的防卫方法就是提供顾客无法拒绝的优质的产品和服务。

5.供应商讨价还价能力加强的威胁

如果酒店的供应商能够提高或者降低产品和服务的质量，或者减少供应数量，那么酒店所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织、替代产品少、供应的产品是重要的投入要素、转换成本高、供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。

（三）符合酒店目标和能力

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动酒店实现目标，甚至分散酒店的精力，这样的市场应该考虑放弃。另外，还应考虑酒店的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些有条件进入、能充分发挥资源优势的市场作为目标市场，酒店才会立于不败之地。