想顾客之所想，急顾客之所急
顾客都希望得到人性化的服务。如果服务人员能为顾客的钱包着想，甚至能为顾客省钱，那么顾客一定会为这种服务感到心满意足。
为顾客减少损失也是将服务做到极致的一部分。服务人员应该为顾客的时间、金钱、现状负责，如果顾客在赶时间，可是你左顾右盼，还不时分神地跟同事聊天，这意味着你对顾客的时间不负责，顾客失去耐心，争吵不可避免，而争吵的发生影响的不光是你一天的心情，还有公司的形象和效益。
服务，并不是说服顾客打开钱包就是服务周到的表现，服务要能做到为顾客省钱，顾客才愿意永远为你打开钱包。学习为顾客节省一些精力，比如尽可能地将业务讲得清晰点，尽可能让顾客的消费一次性得到满足，尽可能不让顾客劳心伤神地提出要求，主动积极，又精力充沛和热情洋溢地为顾客奔波。很多顾客都怕麻烦，如果能帮顾客消除不必要的困扰，替顾客多分担，顾客必然乐于把钱包交给你打理。
当然，优质服务不光展现在商品销售前，更要展现在商品销售后。假如顾客在一家商场买了一件不能退换的商品，但只使用了几天，产品就坏了，这时候，如果不想让顾客因为产品质量问题向外界大肆传播的话，最好全额退款，甚至包括顾客来回的车费；或换新的，并做出再有问题全额退款的承诺。即便这么做公司的损失会很大，也要这么做。唯有如此，顾客才不会对企业、对产品失去信心。
1988年，刚担任EMC公司业务与客服部副总裁的迈克·鲁特格斯第一次为选择在EMC工作而感到后悔。他不得不一次又一次地跟顾客道歉。
鲁特格斯是高科技调解专家，就在EMC因售给客户的磁盘驱动器出了问题，导致公司濒临破产时加入了这家公司。
但问题比鲁特格斯想象的更严重，因为自从设备出了问题后，EMC用户手中所有造价高昂的计算机都无法继续使用——因为EMC设备中存储的数据无法被读取，也就是说，企业的心脏停止了工作。
问题持续恶化，员工们只好纷纷卷铺盖走人了。鲁特格斯决定孤注一掷。他坐在办公室想了很久，现在顾客最希望的就是磁盘驱动器能正常运转，既然不能运转，那就赔偿客户的损失。
假如企业不闻不问，那客户势必从此唾弃EMC公司。为了终止这场悲剧，鲁特格斯给客户提出了两种选择：接受EMC新的存储系统或接受对手IBM的系统——由EMC付费。很多顾客选择了IBM。
1989年，EMC送出的存储系统，绝大多数都变成最大竞争对手IBM的产品。虽然公司内部有人开始对公司的命运感到忧心忡忡，但顾客已经认识到EMC是家非常负责任的企业。在鲁特格斯制定严格的质量控管体系后，很多老顾客又开始购买EMC的产品。
鲁特格斯说：“这件事使我认识到服务顾客的力量。”1992年，因为在顾客服务方面的执著努力，EMC的销售额开始直线上升，鲁特格斯也因处理此事得力而出任公司的CEO。EMC也向外宣称，其顾客定制率已经达到惊人的99%！
究竟是什么挽救了EMC？当然是鲁特格斯推行的尽可能赔偿客户损失的补救方法。当EMC的储存系统不能正常运行后，客户已经意识到EMC无法提供给他们需要的产品。此时他们做好了离它而去的准备。(www.xing528.com)
当鲁特格斯提供两个选择后，客户毫不犹豫地选择了IBM的系统，而不是EMC自己的。但EMC的诚意是，愿意帮客户购买竞争对手的产品。这让客户至少保留了对EMC的好感。
正如一位企业家说的：“一旦顾客对你产生信任，而你又努力维持这种关系的话，不论发生了什么事，顾客都会追随在你左右，这就是服务顾客的力量。”
很多企业常对于自己的产品、服务引发的问题，不愿承担责任，更不要说帮顾客减少损失了。这都是由于目光短浅、考虑不够周密导致的。
顾客就是企业的衣食父母，企业一切利润的来源靠的是顾客的消费，既然顾客这么重要，将顾客当成生命中最重要的人来对待，一点都不为过。因为你提供的产品、服务不合格造成顾客的损失时，你有义务，也有责任承担所有损失。
毫无疑问，减少顾客的损失，也是在挽回企业的损失。
所以，当企业提供给顾客的产品质量有问题时，企业一定要及时召回，并对顾客造成的一切损失给予补偿；把错误的产品销售给顾客后，在顾客上门交涉前要及时做出补救措施，用附加价值平息顾客的愤怒，让顾客重新对企业建立信任。
当顾客买回去的产品出现问题时，无条件退还顾客的钱并诚恳道歉；当顾客没有享受到期望的服务后，退还顾客支付的钱并道歉。
总之，因为企业的问题造成顾客受到损失时，企业一定要勇敢地站出来承担所有责任，而不能袖手旁观。因为赔偿顾客的一点损失，只是小数目，但如果不赔偿，以后损失的恐怕不只是钱财，还有信誉和形象。
服务力工具箱
企业必须做到以下两点：
产品——价格公道、用处清楚、性能可靠。
服务——要有主动、真诚服务的意识，把顾客的“痛”和“难”当作自己分内的事，想顾客之所想，急顾客之所急。
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