杨彬[4]
近年来，一些重度垂直平台企业成为了市场上的明星，我认为这不是偶然。这和互联网进入产业链的深度有很大关系。最初，互联网对产业的改变主要停留在信息层面，催生出的平台企业也大多是信息平台，这种模式相对较“轻”。随着互联网对产业的介入程度越来越深，不仅仅停留在信息层面时，平台企业就有可能变得更“重”一些。
当然，并不是所有平台企业都会变“重”。我认为平台企业的“轻重”取决于两个关键因素：第一，在汇聚双边或多边资源时，需要用“重”的方式还是“轻”的方式。例如，在二手房业务中，获取房源是重中之重。为了获得业主的信任，让业主愿意通过房多多来出售房屋，房多多派出了大量的卖房管家。他们可以提供拍照、绘制户型图、房屋评估等服务，还可以协助解决在卖房过程中遇到的各种问题。在汇聚双边或多边资源时，如果不能快速地用“轻手段”获取，“重手段”就是一个必然的选择。第二，在满足各方需求时，你用什么方式去满足和交付。例如，天猫和淘宝并不负责物流和快递。因此，商品有可能一天到，也可能两天到。这取决于商家给客户提供什么样的服务。为了提高网购效率并降低卖家的物流成本，在2013年，阿里巴巴联合了其他企业成立了菜鸟网络。目前，菜鸟网络已经投资建设了一些物流基础设施。在物流方面，从大阿里巴巴体系看，它正在由“轻”变“重”。
在打造重度垂直平台的风潮中，互联网企业有机会。同时，传统企业也有着天然的优势。经过多年运作，传统企业积累了很多资源和经验，因此，在汇聚双边或多边资源时，可能比互联网公司更强，本书收录的科通芯城和房多多就是佐证。当然，变身平台的过程绝非坦途，它充满了荆棘、挑战和失败。那么，传统企业如何才能实现华丽转身？我认为要注意以下三点。
第一，在模式设计上，能解决用户和产业的痛点问题，但又不能太超前。太超前意味着撬动的产业链条太长，需要花费很多精力，又往往不易掌控。例如阿里巴巴最早是做B2B的，作为信息平台，它曾经希望向交易做延展，后来发现难度非常大。于是，做了C2C的延展———创建了淘宝，并最终汇聚了中国规模最大的卖家和消费者群体。
第二，如何快速吸引平台所需要的单边资源或多边资源。平台企业存在网络效应，一个群体的增长，往往会推动其他群体的增长。例如，在一个购物平台上，买家越多，卖家就会越多。卖家的增长又会吸引更多的买家。因此，速度很重要，如果你落后竞争对手一步，你就可能会越来越被动。(www.xing528.com)
第三，如何建立互联网化的组织。做平台既要懂互联网，又要懂传统产业。因此需要两种人的化学反应：一种是在行业里经营很长时间的专业人士，一种是对互联网创新手段特别了解的专业人士。如何让两种人互相融合，建立新型组织是一个巨大的挑战。那么，传统企业如何才能让组织实现蜕变？我们总结出了三个“1+1”。首先，是老骨干加新专才。这两拨人不是简单相加，而是要在一块儿“结婚生孩子”，孕育新的产品和新的模式。因此，一定要让这两种人互相学习、互相融合。一些传统企业之所以失败，就是因为把事情想得太简单，以为从互联网公司挖一批人就能干起来。而外来人员并不了解行业，由于种种原因，又得不到老骨干的支持，转型往往会中途夭折。其次，是老标准加新流程。举个简单的例子，之前传统企业的门店可能是6×8小时（一周开6天，每天工作8个小时），在网上卖货则是7×24小时（一周7天，每天24小时）。因此，在原有品控标准的基础上，必须增加价值链延伸的流程。最后，是老文化加新精神。传统企业在成长过程中特别强调执行力，组织结构是自上而下的，但是，在互联网时代，创新更多来自于互联网的原住民。因此，企业需要激发一线员工的创造性和主动性，让组织结构更加扁平化，从而让企业焕发出蓬勃生机。
[1]曾熙，房多多联合创始人、COO。江涛，《商业评论》高级编辑。
[2]江涛，《商业评论》高级编辑。
[3]陈威如，中欧国际工商学院战略学副教授，企业创新与转型课程主任，《平台战略》作者。
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