团队改造：如何打造高效运营体系？

房多多的扩张很快。首先，快速进入了很多城市。之前在房地产行业，我们的业务只在一两个城市，但目前已经进入了50多个城市。另外，就是人员快速增长。2011年创建时，我们只有20个人。但在2013年，我们增长到了800人，是创办时的40倍。2014年，我们又迅速逼近3，000人。人员增长，带来的挑战是很多的。比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上，我们是带有传统基因的企业，因此，需要为很多人，包括我们自己，植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上，我们主要做了以下几件事。

第一，强调学习。改变是从学习开始的。出身并不重要，重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说，最初对于互联网产品，他一点概念都没有，经常被别人“嘲笑”。但是，他看了很多书，和很多产品经理交流，现在的产品功力是非常强的。

第二，员工APP化。我们有外部产品，还有内部产品。在房多多，每个关键角色都有一款APP，包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等，总经理甚至有自己专属的APP。在内部，我们经常说，如果公司没有给你的岗位设计APP，那么，你的岗位可能会被取消。

我们通过APP进行连接，也通过APP完成工作。一方面可以提高效率，一方面可以降低管理成本。以卖房管家为例，我们会通过APP来管理他的工作量。例如，我们要求卖房管家每天上门服务的次数不少于3次；要在两周之内给业主提供市场分析报告；如果业主已经7天不活跃了，要在第8天提供什么样的服务。那么，打开APP，他就可以收到很多工单：要给两个业主提供报告了，有1个业主要求今天上门服务……把该做的做好，卖房管家就达标了。可以想象，如果要靠人去管理，是非常困难的。他们每天都在外面跑，“早启动，晚分享”的模式根本不适用。

第三，组织架构扁平化。我们现在接近3，000人，但是，只有3个层级。而且，每3个月，组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。(www.xing528.com)

当然，学习是双向的，互联网出身的人也要理解业务。因此，我们的团队都是“混搭”的。产品技术团队中，有来自传统行业的。线下团队中，既有来自开发商和经纪公司的，也有来自阿里和团购网站的。此外，在人才引进上，我们也是多元化的，希望各个行业的人能给我们带来新鲜的血液。例如，2014年11月，万科的元老级人物，高级副总裁肖莉加入了房多多，负责金融业务。一个月后，百度的技术牛人，IT技术委员会主席杨勇也正式加盟，负责大数据和云计算。

我们是O2O，因此，一定会遇到线上和线下如何协同的问题。在之前，我们也经历了很多困扰，例如，产品增加了新功能，但线下没人用。线下提的要求，产品部门没有响应。在2014年下半年，我们增加了“运营”这个角色。在之前，线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后，就变成了三角关系，我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如，产品开发新功能后，线下用得怎么样？对线下的反馈，要进行收集和分析，并告诉产品部门应该如何调整，线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人，但是，没有人从全局的层面来做运营。例如，和房多多合作的经纪人有50万。这些经纪人最缺什么？到春节了，我们是不是要搞个活动，提高他们的活跃度？三是建立标准化的管控体系。我们在线下有2，000多人，在今年还要大力发展加盟体系，如果没有标准化的体系进行管控，就很容易走偏。

2014年，有300多万个购房者使用了房多多，达成交易近20万套，和2013年相比，增长了5倍。不过，我们认为自己还是“在路上”，前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台，我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高，因此，我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻，房多多是一个带枪的人，它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代，见到带枪的人，自然会恐慌。但是，你要看这个人的初心。这把枪不是对着你，而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意，去开疆扩土，去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台，让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本，回归交易的本质。