变革的最大阻力还是人。传统企业“触电”，线上团队往往会和线下团队抢夺资源，所以，线上空间再大，企业里还是会有反对的声音，这不是大家没有战略眼光，而是“屁股决定脑袋”。而金夫人的O2O转型，是把线上变成一个需求导入的新端口，它的成长和壮大，最终惠及的是线下团队。虽然两个团队的考核指标不同，但他们相互依赖，目标一致。如此一来，线上线下就从互掐的“零和博弈”变成了一起做大蛋糕的“正和博弈”。
此外，在区域公司之间，金夫人也没有设置横向的竞争关系。区域公司之间是纯粹的“战友关系”，以合作伙伴的身份共同进行O2O攻坚。除了每周定期开会，分析数据，一起“摸着石头过河”，他们私下也会通过QQ群频繁交流。这相当于“维基”了众人的智慧，使企业在上线过程中少走了不少弯路。
解决了上面两个问题，剩下的就是集团电商部和各地电商团队的矛盾。最初，集团电商部实施“大一统”的管理模式，分站没有独立站点，只是在主站上有个二级页面，所有行动都听集团电商部，自主权极小。这样做的好处很明显：一方面，可以集中资源打造线上平台，统一导流；另一方面，可以用标准的模式辅导各分站进入电商运营者的角色。但是，随着线上业务逐渐成熟，以及各地电商团队在线上踩热了地皮，他们开始有了“独立”的野心，要求更多的自主权。道理很简单，各地对流量的需求不一样，有的地区流量缺乏，需要大量投入，有的地区则流量充裕，只需深耕。如果由集团电商部统一导流，分站根本没办法左右分到的流量，也就无法保证线上运营的结果。(www.xing528.com)
于是，周生俊建立了两级架构，“集团电商部的定位是搭平台、做服务，各地电商团队要是有自己的运营思路，就让他们在平台上折腾吧，他们是经营者，春江水暖鸭先知”。
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