相宜本草：严格管控网络经销体系

相宜本草在电子商务领域的稳步成长，很大程度上归功于对网络经销体系的严格管理。相宜本草从一开始就将网络经销体系与线下经销体系完全分开。公司规定，任何经销商只能选择一个渠道。如果你原来做现代渠道或专营店渠道的，现在想做网络渠道，就必须放弃现代渠道或专营店渠道。如果做了网络渠道，就不能再涉足现代渠道或专营店渠道。这项规定有助于对各个渠道分别管理，并有效防止线上线下渠道之间的违规窜货。

改进前的网络经销体系 相宜本草的网络经销体系经历了两个阶段的演进。2007年相宜本草决定进入网络渠道后，由于对这个渠道相对陌生，只是根据线下经验摸索着建立了一个初步的网络经销体系。公司首先将货物发给网络经销商，然后由网络经销商进行分销。零售终端的营销活动也由网络经销商负责。之所以把网络分销权和营销权交给网络经销商，主要还是考虑到相宜本草当时缺少这方面的能力，而网络经销商多少已经有些经验，相宜本草可以向它们学习，慢慢锻炼自己的团队。

另外，相宜本草并没有下放终端定价权，它给所有产品统一确定网络零售价格。但是新问题出现了，原来的网店不受相宜本草的管理，从哪里拿货、定什么价格都由自己做主，销售利润更为可观，但如今，被“招安”后没有了定价权，难免就有意见。对此，相宜本草用一个例子跟他们讲道理。如果A零售商给某个产品定价5元，B零售商也可以跟进定价4元，A接着又得跟进，这样的价格战打下去，谁还能赚钱？如果厂家统一定价，大家就用不着互掐了。当然，相宜本草也保证了卖家一定的利润空间。

但实事求是地说，相宜本草给网络经销商和终端零售商的进货折扣并不低，或至少比大多数品牌商要高。当时无论线下线上，许多企业的做法是，给经销商比较低的折扣，由它们全面负责后续的分销、物流、营销、定价等环节，它们能否赚钱就看它们自己的能力。相宜本草没有这样做，背后的逻辑在于：这种方式一开始确实能激励经销商不断去推广产品，促进销量，但是慢慢地，你在管理上会失去控制权。如果经销商能够认真看待你的品牌，并坚持商业原则，这对你的品牌是有利的；但如果经销商以赢利为重，对分销、营销、定价等缺乏管理，就会严重破坏品牌的长期价值。这是相宜本草最不希望看到的。所以，从一开始，公司就决定严格管控经销体系，尤其是把终端定价权、进货折扣等抓在自己手里。相宜本草希望保证的是经销商和零售商都能有钱赚，而且随着品牌长期的健康发展，经销商和零售商的利润会是长期稳定的，并且逐年增加。相宜本草希望与自己合作的网络经销商和零售商能够认同自己的价值观，愿意从长远考虑，和相宜本草一直走下去。

改进后的网络经销体系 一年后，相宜本草对网络经销体系做了调整和改进。之所以这样做，是因为当时内外部环境出现了新的变化。

从外部环境来说，2007年，中国网络购物继续呈现爆发式增长。根据艾瑞咨询的研究数据，2007年中国网络零售总体规模达到561亿元，同比增长117%，其中C2C交易规模为518亿元，较上一年度猛增125%。此外，B2C市场也迅速升温，品牌商和C2C运营商纷纷向B2C模式寻求发展的可能和空间，交易规模达到43亿元，同比增长53%。B2C市场更关注产品的品牌、质量和信誉，而且管理上相对有序，因此对于注重品牌长期发展的相宜本草来说，B2C是希望进驻的另一个网络细分渠道。2008年，相宜本草开始与麦考林合作，首次进入B2C平台，之后又相继进入了淘宝商城、京东商城、乐蜂网、聚美优品、1号店等主流B2C平台。

从内部角度来看，相宜本草对经销体系做出的改革也是为了解决一些棘手问题。首先，网络经销商给零售商供货缺乏合理控制，只要零售商要货，它们就发货，至于零售商进货后怎么卖，能否卖得动，就无心管了，也没有能力管。其次，经销商虽然有营销权，但在营销活动的策划和组织上缺乏创新和管理，而且不同经销商各自为政，给消费者带来很混乱的感觉。再者，把营销环节的费用交给经销商去管理，资源能否得到有效、合法地利用也是一个问题。还有，经销商对零售商缺乏有效管理，尽管公司规定零售商不能做批发，但违规操作者不在少数。最后，零售商违规做批发的一个后果是，没有经过授权的网店泛滥成灾。2008年的时候，相宜本草的C2C零售网店数量猛增至数百家，很多网店销量非常低，有些甚至一个月才卖几百块钱。

此时，经过一年的摸索和学习，相宜本草对网络渠道有了更深的理解，并逐步培养了自己的电子商务人才，开始有能力对终端零售商进行直接管理，以及策划组织营销活动。于是，相宜本草决定“动刀”网络经销体系。

在新的经销体系下，相宜本草撤销了原来的C2C网络经销商这一层级，对C2C零售商直接进行管理，零售商直接从相宜本草进货。而对于新进驻的B2C渠道，相宜本草则按照常规模式，在B2C零售商上面加了一个B2C经销商层级，但经销商的唯一职能是供货，它们的收入来自运营服务费用，与产品定价没有任何关系。无论是C2C零售商还是B2C零售商，它们的终端零售价格和营销都由相宜本草统一把控，而且它们拿到的进货折扣也是基本一致的。换句话说，所有零售商的利润空间几乎一样，它们也就没有必要互相竞争，用不着想方设法去窜货。(www.xing528.com)

对零售商进行直接管理，给内部团队带来很大挑战，同样也带来显而易见的好处：公司可以直接掌握零售端的进货、销售、消费者反馈等重要数据，如果通过经销商“二传”获取，数据的真实性就会大打折扣。有了这些真实数据，公司就能更好地管理零售商，杜绝批发等违规行为，拉近与消费者的距离，也能更好地指导营销活动。其次，公司能够更好地策划品牌推广和营销活动，充分发挥各种平台的协同作用，既保证活动的影响广度，又能在消费者头脑中树立统一的品牌形象。最后一点，公司能够保证零售价格的有序性，避免出现恶性价格竞争，也能减少对线下渠道的冲击。

相宜本草之所以让B2C经销商给零售商发货，而且只是发货，则是出于三方面考虑。一是，B2C渠道存在一个账期问题，这会让相宜本草面临很大的财务风险，所以公司就采用线下模式，设立经销商层级，以“先款后货”方式来规避风险。二是，B2C零售商往往有许多零散的小单，这对发货物流是个很大的考验，所以让更专业的经销商来发货肯定比自己做效率更高。把专业的事情交给专业的人去做，也是相宜本草的一贯原则。三是，从当时来看，哪怕就是在今天，有能力管理好下游零售商的B2C经销商实属凤毛麟角。在这种情况下，让经销商去做管理，对己对彼都不利。

制定规则 对网络渠道进行严格管控，除了建立体系框架，还需要制订必要的规则加以约束。2007年刚“触电”的时候，相宜本草虽然也有一些规则，但不够细致。2008年重建网络经销体系的同时，相宜本草进一步细化了规则，明确规定了什么可以做，什么不可以做。比如，B2C经销商只负责给B2C零售商发货，不能到零售终端开店，但它们可以给不同平台的B2C零售商发货；B2C零售商也只能通过B2C经销商拿货，不能从其他任何渠道组织货源；C2C零售商在一个平台上可以有多个网店，也可以跨平台开店，它们直接向相宜本草拿货，但货品不允许转卖和批发，只能在自己的店铺里卖给最终消费者；C2C零售商要新增或关闭店铺，必须报备相宜本草，获得批准后才能操作；零售商必须按照相宜本草确定的终端价格进行销售，不能自行定价；等。

尽管相宜本草对网络渠道做出了严格细致的规定，还是有人铤而走险。不过，最终得逞的却很少，因为相宜本草直接掌握了零售商的终端数据。一旦发现违规行为，相宜本草是绝不姑息的。例如，有个零售商做了一次营销活动。事后，相宜本草核查了它的成交金额、单品成交数量、客户沟通记录等数据，发现单品成交数量存在漏洞。按照规定，一个单品一次性成交量不能超过一定的件数，如果超过，零售商就有批发嫌疑。它辩称自己是按正常价格出售的，但进一步查账发现，它给买家打了一点折。它接着又搬出一大堆理由，说买家是老顾客，每次都买很多，是给周围人代购的。但是，相宜本草不认这些，只认规则。最终，这个零售商被公司课以重罚。

每个季度，相宜本草还会对每个零售商进行考核。考核维度共有20条，包括回款、运营、与平台的关系、组织结构、人员结构等。公司对零售商在各个维度上的表现进行评分，最后形成一个综合评分。如果零售商在某个维度上评分低，公司会派销售人员与其接洽，共同分析原因，并帮助制订整改计划。等到下个季度考核时，着重关注整改结果，看是否有提升。如果零售商连续几次考核都处在末位，则会被淘汰。另外，考核结果也关系到零售商的奖励。比如，回款指标没有达到，零售商就无法享受返利。

梳理零售商 前面提过，2008年的时候，售卖相宜本草产品的C2C零售网店数量骤增至数百家，好多网店销量低、效能差。于是，2009年年初，相宜本草用3个月时间对零售网店进行了大力整顿、全面梳理。公司对C2C网店销量设定了一个门槛———月销量6万元，直接砍掉了销量不达标的网店，收回了严重违规网店的零售权。整顿之后，C2C网店只剩下不到百家。事实上，这样的动作此后每年都会做两次，而且规则越来越严，门槛逐年提高。2012年的时候，相宜本草把月销量门槛提高到50万元。在相宜本草看来，零售商的体量是一定的，消费群也是一定的，在这种情况下，资源分给5家零售商和分给50家零售商是一模一样的。相宜本草希望有更多的大店来做更多的贡献。而且，无效能小店不是未来的趋势，电子商务平台也会逐渐放弃这样的店铺。如今，相宜本草的C2C终端正常的月销量能有100多万元。

应该指出的是，相宜本草能够定期对零售商进行梳理和规范，就是因为它直接管理这些零售商，能够随时抓取它们的终端数据，了解它们的行为。