团队稳定与激情，是电商渠道核心

虽然王丹认为电商之本在于零售，但在他看来，当前决胜电商渠道的关键点已不在零售端，而是在后台。前几年是电商的野蛮生长期，业务逐年呈爆发式增长，后台一直是跟着前台的需求在跑。到了现在这个阶段，已呈现出强者愈强的局面，大家在品牌、企业资源等方面都不相上下的情况下，拼的是后台的实力，并将逐步转变为后台推动前台的业务发展。不管是哪个渠道，一切运营都要靠团队完成，只有团队稳定，并充满干劲儿，渠道才有健康发展的根基，从这点上说，团队才是电商渠道的核心竞争力。

电商行业的人员流动性普遍很大，但马克华菲的电商团队从2011年的三十几人发展到今天的近百人，整个队伍一直很稳定。那么，在电商人员普遍浮躁，电商团队又需承担利润率等考核指标的现实面前，他们是如何保持团队稳定，并激发成员的忠诚和敬业精神的？王丹的回答是“70%在于相同的价值观，20%在于激励，10%在于这两年的快速增长”。

首选是价值观，不是能力。马克华菲电商团队招人时，最关注的并不是薪酬成本或技术能力，而是一个人的价值观，看他的价值观是否跟团队一致。激情、协作、责任心，这是进入马克华菲电商团队的三个“硬”指标。团队中曾有一名员工，研究生毕业，数据分析能力非常强，但他总认为自己的专业能力很强，听不进他人的任何意见，不愿意协作，也不擅长沟通。他的表现不但影响到工作，也影响到团队的士气，主管找他谈了许多次，也未见其改观，不久前他被王丹劝退了。

敬业来自“擅业”和“乐业”。马克华菲电商团队格外注重岗位与人的匹配度。比如，他们希望商品部招的人能拥有传统线下经验，因为线上和线下的货品规划流程没有太大差别；如果是招运营人员，他们则会要求对方有线上背景，因为线上渠道的运营需要员工懂得互联网特质；而对于部门经理，则要求必须在30岁以上，因为“经理这一级别的人，其实不是看他有多强的专业能力，更重要的是沟通协调能力，而这离不开阅历的积淀”。

分销渠道部经理盛振宇2006年加入马克华菲，先后在零售、渠道、商品等多个岗位工作，对线下渠道的运营可谓熟门熟路。2010年年底，马克华菲做了一次大的组织调整（但不涉及电商团队）。公司CEO杨坤田当时告诉管理层，他们可以根据自己的兴趣和发展期望做出选择，到更适合自己的岗位上去工作。盛振宇希望给自己一个新的挑战，就提出想去陌生的电商团队。“当时，电商那边正好急需一个懂商品的人，而我在这一块做了多年的相关工作，加上我也有这个意愿，于是公司就让我去负责电商的商品协调和规划。”盛振宇现在已是电商团队的核心管理者。

“线上达人”更需要关爱。电商团队的管理者很容易产生一个误解，以为做电商的人习惯沉浸在虚拟的网络世界，一个个都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事实是这群“线上工作者”更需要来自线下“实打实”的关心。盛振宇说，人们出来工作，要求无非就两个：一个是赚钱，一个是开心。如果公司给的待遇跟其他企业差不多，工作环境又让人开心，员工就会很稳定。(www.xing528.com)

马克华菲电商团队的办公区摆放了许多绿色植物，这是为了减少电脑给员工带来的辐射。在这里，每逢过年过节，员工都会收到各种礼物，比如生日的祝福、情人节的玫瑰花、感恩节的棒棒糖，每年圣诞节还有盛大派对。2014年春节前，电商团队给每位员工的父母购买了一套保暖内衣，并给他们寄去一封CEO杨坤田亲笔书写的感谢信，感谢他们养育了优秀的子女，为公司送来了优秀的人才。

电商团队每月会评比月度之星，通过全民公选，推举出当月在某个方面表现特别突出的同事，然后将获选者的照片贴到光荣墙上。电商办公区有一块业绩墙，上面是直营团队和分销团队的全年业绩PK。两个团队都有自己的月度业绩指标，哪个团队指标完成得更好，就获胜，并获得一笔额外的团队基金。团队成员可以用这笔基金去搞各种活动犒劳自己。

激励“新生代”挑战自我。不过，在设定业绩指标时，团队管理者也会充分考虑年轻员工的心态和特征。王丹说：“60、70后员工的责任心非常强，不管什么困难他们都能承受，而对于80、90后的员工，如果你的目标高于他们的预期，他们就会反弹，不但不接受，还会产生消极思想。如果你给出的目标刚好是他们能够接受的，他们就愿意去完成，如果你再多关心他们，多支持他们，他们甚至会自发地挑战自己，实现高于目标的业绩。”

在马克华菲，我们听到一个“1亿之约”的故事。2013年“双11”结束后，电商团队当月8，000万元销售额的任务指标已经完成，但两个部门经理主动提出要争取做到1亿元。他们为什么会给自己加码？立约人之一盛振宇回忆说：“从10号到12号，我们连着两天两夜都在公司。12号下午，我和王总、直营部经理周昊，还有两个主管，一起去仓库查看后端物流情况。当晚从仓库回来的路上，我们在盘算这次活动做了多少销售额。算完之后，我一想，这个月离月底还有十多天，我们已经做了快9，000万了，接下来应该还能再做一些。于是，我信口对周昊说，咱俩这个月冲1亿吧，我觉得好像有戏。周昊想了想问我，你能做多少？我说，我再做个700万，你也再做个300万，加起来就能有1个亿，怎么样？他说回去算一下。第二天一早，我俩碰了一下头，这1个亿就定了。最后，那个月真的就冲过了1个亿。”

盛振宇和周昊的“1亿之约”听上去是“信口”定下的，背后透出的是两位经理对自身能力的信心和对自己团队的信任。谈起与员工的关系，盛振宇说：“在我们内部，王丹总经理是给我们经理打杂的，我们是给主管打杂的，主管则是给员工打杂的。领导不是给下面的员工施压，而是要为他们服务。”