如何精准定位马克华菲的电商渠道？

电商渠道的定位必须视产品品类以及企业内部情形而定。这些年，电商的品类一直在演化，如果按照顾客购买时对消费体验的需求程度与品类标准化程度来划分，我们可以看到主要网购品类经历的发展历程。

第一波主要是标准化程度高、购买时消费体验需求低的品类，包括图书音像、3C以及大家电。这类产品线上销售额占该品类整体零售的比例较高，且随着网购层级市场的渗透及消费者购物习惯变迁，未来线上销售占比将继续大幅提升。第二波是标准化程度高，购买时消费体验需求也较高（个性化因素明显）的过渡性品类，主要包括化妆品、母婴用品、服装鞋帽箱包以及小家电等。该品类线上销售额占品类整体零售比例适中。而第三波是电商逐渐渗透的品类，其标准化程度低且消费体验需求高，因此线下实体零售店仍是主要销售途径，不过其中的生鲜品与家居用品有逐渐向线上发展的趋势。

品类多样性、网购成熟度和企业内部的投资意愿决定了企业对其电商的定位和模式选择，即将电商作为企业的创新渠道、重要渠道还有补充渠道。对于品类多样性丰富、网购成熟度高且内部投资意愿强的企业，电商往往会作为其创新渠道长期存在，它的目标是实现线上突破或完全代替线下，小米是这种定位的主要代表。而两者均处于适中程度，则使电商成为企业的重要渠道，即线上线下协同并举，将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户、产品、地域的扩展，但业务结构不发生转变，本文介绍的马克华菲比较接近此种情形。如果品类多样性不丰富、网购成熟度低且企业投资意愿弱，则电商只能作为企业的补充渠道，在线零售业务只是作为一种新的渠道支持线下业务，将线下业务简单复制到线上，线上业务并不承担主要销售角色，这是目前国内大多数“触电”企业的定位。(www.xing528.com)

应该说，马克华菲对电商的定位是慢慢清晰起来的。2008年那会儿，电商已经兴起，但唱主角的大多是淘品牌，传统企业“触电”的并不多。虽然不知这个新兴渠道前景如何，意识超前的马克华菲公司CEO杨坤田还是决定大胆试水。不过，那时候电商对于马克华菲还算不上是“渠道”，而是一个像其他传统企业一样用来清库存的“下水道”。

2010年，马克华菲首次参加了淘宝的“双11”活动，单日销售额突破千万，占到全年线上销售额的1/3份额。这次“井喷”让公司突然看到了电商的巨大潜力，于是，公司决定将电商重新定义为新的零售业务渠道，作为线下零售的补充。后来，随着线上销售额快速增长，从2010年的3，600万元猛增至2012年的2亿元，到了2013年，公司开始更加重视新渠道的零售职能，并将其提升为与线下渠道同等重要的战略业务模块。