认识价值型销售的采购流程

一、采购流程分析

关于采购程序，每个客户都有自己的做法，我们没法统一表述（请注意，很多时候客户会管自己的采购程序叫做采购流程或者叫审批流程、工作流程，要注意区分），但是这些不同的采购程序背后的采购流程却是相似的。我们前文曾经谈到过雷克汉姆的采购三段论就是一种典型的采购流程。不过价值型销售所谈的采购流程与雷克汉姆的有所不同，不同的原因我们前文说过，主要是受互联网和产品同质化的影响。价值型销售对采购流程的表述如图5-1所示：（潜在客户，线索，商机）

图5-1 价值型销售采购流程示意图

在上图中，方框表示采购活动，而箭头表示采购活动之间的迁移过程，接下来我们用买汽车的案例解释一下上图的意义：

1．第一阶段：未发现问题或者机会

客户在开始的时候并没有打算买，他没有意识到有问题，也没有看到机会。比如，他觉得离家近不需要买车。

2．第二阶段：发现问题或者机会

随着时间的推移，客户渐渐地发现或者产生了一些问题，抑或发现了一些新的市场机会，这时客户开始认真思考问题本身和问题带来的影响。比如，后来搬家了，路途远了，坐公交耽误太多的时间，这就是从未发现问题到发现问题。阶段一和阶段二之间的间隔时间可能非常长，这就是为什么不容易替换竞争对手产品的原因。

以上两个阶段的跨越可以采用兴趣触发器完成。

3．第三阶段：感受到痛苦或企图心

客户有问题未必要解决，其实大部分客户的大部分问题都不解决，就这么忍着，除非他感觉很痛。所谓很痛就是问题带来的不良影响已经太大了，大到比掏钱都痛苦。所以这一步，客户衡量的是问题造成的损失（或机会带来的利益）与解决问题的成本之间的差距。大于后者就会采取行动，反之，就会忍着。

这个阶段的比较充满着感性，更像是一种较为粗犷的心理活动而非精确的数字衡量。比如，路途远其实也能忍，但是不良影响越来越多，越来越大，比如太累了，耽误接孩子了或者没车被同事瞧不起。这时候也许想买辆车，又觉得囊中羞涩，然后就是各种纠结。这种纠结就是一种权衡。你会发现这其实是两种感受的纠结，一种是不良影响的感受，一种是对掏钱的感受。

感受痛苦阶段，还会形成对预算的大致框定。也就是对成本的考量，当然只是大致，后面还会不断地波动。其实成本在每个阶段都会波动。但是在第三和第八阶段最激烈，反而在第十阶段只是小的波动。

4．第四阶段：形成改进目标

因为痛苦的扩大或者企图心的雄起，客户决定解决问题或者抓住机会，他会想象解决问题后带来的结果，并且可能衡量这种结果，这时目标就形成了。比如，减肥减到上楼不喘气（没有精细的衡量），三个月之内减掉40斤（精细的衡量），这就是很明确的目标。

如果客户有了明确的目标意味着客户已经渡过了痛苦阶段。他们开始考虑解决问题后带来的结果了。很多时候我们会把目标和期望搞混，目标是客户要减肥到多少斤，而期望是客户每天跑步多少米。以买车为例，目标是把上班时间缩短为30分钟以内，争取下午4点能赶到幼儿园接孩子，而不是买什么车。很多时候目标不是很清晰，但是一定会有。

5．第五阶段：明确要求

当客户有了目标之后，他一定是寻找解决方案，不过他寻找解决方案的主要目的不是比较多个方案或者产品的优劣，而是完善期望。所谓完善期望就是看看什么事情还没想到。这个阶段客户经常会要求供应商提供样板客户参观，这就是为了形成期望。

买车的时候，你会发现，有一段时间选择的车型范围特别广，对什么都感兴趣，而不是认真比较车的每个参数。这个阶段客户会决定一下大的方向，比如，自动挡还是手动档、三厢还是两厢。

第三与第四阶段几乎是同时发生的，而且不断反复。可能觉得自己技术不熟练，就想买个自动档的车。听说自动档耗油，又开始考虑手动档。客户不是方案专家，他开始时对方案的认知比较模糊，只能通过对方案的了解完善期望。

有意思的事，这个阶段其实已经进入了评估期，比如，你考虑涡轮增压的时候，会通过互联网看看评论，而这些评论影响了你是否选择涡轮增压。所以这个时期既是期望形成期，也是评估期，这就是我们前面说的两阶段重合现象。

企业客户也是如此，他们通常会搜集资料，开会商量几次，而不是直接找供应商比较。

6．第六阶段：明确措施

经过多次的反复和对方案的研究，客户脑子里的期望开始越来越清晰，他甚至能准确地说出涡轮增压技术的优劣，这就到了明确措施阶段。这意味着客户已经开始把评估对象缩小到几个有限的目标，并且有了倾向性。比如就在帕萨特和别克之间选择，帕萨特作为第一候选，别克作为替补，奥迪已经不在考虑范围之内了。

从第五到第六阶段，也是一个评估的过程。我们在前面说过，客户的评估过程已经和需求形成过程合二为一了，只不过这个评估过程往往没有那么正规而已，却更有决定性。

7．第七阶段：评估方案

这个阶段最显著的特征是客户会对你的产品进行反复测试，或者找一堆专家评估，比如买车的时候，他会试驾，看看座椅与自己体重的匹配度等等。客户对方案的评估通常是技术和应用评估，而不是经济性评估。客户关注的是方案或者产品与自己期望值的匹配性。有意思的是，这个阶段往往会搞得轰轰烈烈，但实际上作用可能不大。因为我们谈的是B2B销售，所以，客户总会搞这些偏于形式的评估。

我们认为五、六阶段是真真正正的评估，第七阶段往往是为五、六阶段评估结果找支持的理由。人类总是喜欢先做决定，再为决定找理由。比如招标阶段的评测，往往是在内定的基础上合法化的过程。

第六、七阶段，客户都可能逛4S店（主动与供应商接触），不过，重点不一样，第五阶段是期望形成期，第六阶段是方案应用的评估期。我们强调应用是因为客户这时还没有表现出对价格的敏感性。所以，我们也管方案评估叫可行性评估。(www.xing528.com)

8．第八阶段：评估价值

方案评估是指能不能满足要求，而价值评估是指使用后带来的好处有多大，这个评估通常没有那么正规，但却是客户衡量的重要因素。比如，买车的时候，他会盘算着这辆车开起来有多么拉风。对于大型项目的采购，这事就复杂多了，可能要出具价值分析报告甚至财务报告。这个阶段通常是由高层评估的，只有他们会重视价值。

评标后的定标，往往就是这样一个过程。

9．第九阶段：风险评估

客户一定会重视风险，所谓风险是指客户对组织利益损失的担心，和后面讲的顾虑完全不一样。

风险通常会有两种方式体现出来，一种是诸如售后服务这样的期望方式，另一种是直接以顾虑方式（后面介绍），比如你买车的时候，越到决策阶段，越会担心开车的事故，越会谈售后服务。

风险评估和价值评估可能同时展开，很像问题和期望同时展开一样。价值越大，客户越愿意冒险。开车的危险肯定比步行风险高，但满大街都是车。

10．第十阶段：成本评估

你一定被客户砍过价，也一定砍过别人的价，这就是成本评估。不过这个阶段其实大势已定，如果客户告诉你因为你的价格太高所以我们不买你了，往往是前面价值评估出了问题，而不是成本评估。

以上就是采购流程的10个步骤，关于上图的采购流程，有几点需要说明：

◎ 这个采购流程是客户的决策思维的顺序，不是工作顺序；

◎ 顺序不能被更改，客户只有通过上一个决策点才能到达下一个决策点，一般情况下很难跳跃，但是有可能忽略。比如工业品采购，因为长期采购，有些节点不需要再重复了。这不是跳跃，而是忽略，因为前面已经把相关节点的工作做完了。所以，第一次采购往往会走完整个流程。反之亦然；

◎ 按照采购流程来讲，1～6阶段是客户期望的形成阶段，5～7阶段是方案的评估阶段。也就是说5、6两阶段既是期望形成也是评估，它们本来就是重合的。有意思的是，如果按照采购程序看，第7阶段开始才是评估。大家可以想想为什么。

◎ 客户通过这10个节点的时间可能很短，比如几秒钟；也可能很长，比如几个月时间。时间长短和很多因素有关，比如方案的复杂度、客户的理解力等等。

◎ 虽然不能跳跃，但是却可以回溯，也就是说，走到后面再回来，来回循环往复。这种情况给销售提供了后发制人的机会。

◎ 还有一个值得深思的问题，我们说采购流程是客户的决策倾向性变化的过程，而大订单销售往往涉及多个决策角色，我们在说谁的变化过程呢？其实仔细研究就会发现，客户不同的角色会在不同的过程中参与进来，比如，问题阶段可能在应用部门、方案评估可能在技术部门、价值和风险在高层。在每个阶段，客户的角色都可能发生变化，也可能同时出现。关于这个问题，我们在《策略销售》中再做详细阐述。

二、用采购流程促进订单前进

理解采购流程的目的就是为了推动订单前进。采购流程是如何帮助销售拿下订单的呢？这主要体现在两个方面：

◎ 关注客户的关注点

你会发现，在采购的不同阶段，客户的关注点不一样。在价值型销售里，我们找出了9个关注点，分别是：问题（机会）、痛苦、目标、要求、措施、方案、价值、风险、成本。

图5-2 采购决策节示意图

这些关注点构成了一幅客户采购决策点的迁移图。如果你能全局性地看待采购流程，你就能知道客户现在在哪，知道了客户在哪，你就知道他关注什么，知道了他关注什么，你就知道自己应该关注什么。所以理解采购流程的第一个作用，就是帮助你时刻抓住客户的关注点。这九个关注点又可分为三个区域：

图5-3 客户采购阶段示意图

在前三个阶段，客户主要是期望形成，这时介入难度低，但是周期长；第二个阶段是方案评估期，介入后，客户期望相对坚硬，击破难度大。但是一旦击破介入周期会比第一阶段短一些；最后一阶段是价值评估期，这时客户不再关注期望，评估结果也因为政治问题很难改变，所以销售难度大。可能要考虑使用参照系击破。

这个迁移首先是发现问题、解决问题、获得价值的迁移图，但是更重要的是，它还是动机（个人利益满足）变化的迁移图。痛苦是个人利益受到伤害的感觉、目标是畅想没有痛苦后的感觉、要求和措施是客户自己琢磨的满足动机的方法（而不仅仅是解决问题的方法，如果一个方法解决了问题，但是没有满足动机，客户通常不会选择），方案、价值、风险评估是客户看看自己的动机是否能满足。动机贯穿整个过程，这就是价值公式中客户角色价值判断的依据之一。动机的加持几乎体现在每个阶段。

◎ 协同流程

理解采购流程的第二个作用是把客户拉回到对自己最有利的位置。你会发现，客户决策点越后移，销售人员能影响的事情就越少，这意味着销售手段的减少。而销售接触客户的时候，很可能客户的决策点已经到了后期的某个地方，而客户之所以到了后期，很可能是对手造成的。如果你能认识到客户所处的位置，就知道如何将客户向曾经的决策点后拉。这样就可以把对手已经获得的优势摧毁，重新建立差异性。

说到这儿，也许大家对上篇的参照系有了一个新的认识，把客户拉出旧有的参照系，进入到一个新的参照系，就是把客户所有已经经过的采购决策点全部摧毁，重新思考所有的问题，这就是参照系的威力。当然，如果你没有参照系也可以移动，只是力量没有这么大。