我们说参照系就像导弹，硬砸可能也行，但是最好的方式还是我们一直倡导的通过提问循循善诱，这是大部分客户都容易接受的方式。在上一篇《引导期望》中，我们提倡的是通过提问，解构客户传达的内容，通过重构向客户传达我们想说的内容。提问虽然也会提前准备，但更多的是针对缺乏的信息进行了解，要结合现场的情况随机应变。本篇则不同，本篇提问的目的有两个，一是确认偏差，二是进行引导。因为已经有了参照系，我们需要做的是了解客户现状和期望与自己的参照系有多大差别，所以，不需要从头了解。在这个基础上再考虑是否引进参照系和怎样引导客户接受参照系。做到这两点需要一个提前准备的过程，以现有的参照系为基础进行提问设计才能保证提问的质量，也才能保证把客户导入参照系。当然提问的技巧还是我们在上一篇涉及的探索类、确认类、控制类等等。
提问的准备还是围绕着参照系四要素展开，即战略目标、关键问题、高能方案和绩效价值。强调一下，四个要素并没有先后顺序，还是动态平衡的原则。
一、围绕战略目标展开提问设计
对于战略来说，销售很难引导出一个客户新战略，只能引导客户战略和CSF的结合，以及让客户意识到哪些CSF是欠缺的，也就是说，找到CBI（关键业务问题）。
1．确认偏差类提问设计
参照系里是CSF（关键成功要素），现在你要面对具体的客户了，首先需要了解客户实际情况与CSF和CBI的偏差。我们可以再回顾一下战略、CSF、CBI与流程关系示意图。
首先，你需要向上溯源找到他们的战略。类似下面的提问都指向战略目标：
◎ 我们的三年规划是什么？
◎ 我们一直坚持的战略是什么？
◎ 未来三年，公司最希望实现的目标是什么？
◎ 战略转型的方向是什么？
◎ 老板主抓的是什么？
◎ 未来我们希望从哪里赚钱？
◎ 我们希望招聘什么样的人才？
◎ 我们的投资重点是什么？
◎ 我们的战略布局是怎么考虑的？
了解战略并不复杂，很多客户公司的战略都贴到墙上，写到网站上。只要稍稍留意一下客户高层的发言，你就很容易找出战略。
找出战略，接下来就是链接参照系里的CSF了。有种特殊情况需要注意，有些企业从来没有明确过战略，不过，他们基本清楚关键成功要素。所以，有时候你确认战略偏差的时候，可能直接就找到了CSF，不用链接。实在找不到，你可以去问一下客户这样几个问题：
你们的企业战略要想实现，最关键的是做对哪些事情？
这些战略是基于什么考虑制订的？
你们行业的老大，做得最好的地方是什么？
你们最希望向标杆企业学习什么？
对你们来说，改善哪些方面可以提升利润，增加收入？
你们的客户（客户的客户）买你的东西，最看重的是什么？
知道了CSF，你还要了解一下客户的CBI，比如：
◎ 你对现在的成本控制满意吗？
◎ 为了实现战略，我们最重要的改变是什么？
◎ 如果要实现战略目标，你觉得我们哪些方面还需要改进？
◎ 对我们来说，达到目标最难的是什么？
◎ 你希望在哪些方面超过XXX（标杆企业）？
◎ 你认为我们现在成本控制得怎么样？
2．引导类提问设计
了解了客户的战略和他认为的CSF、CBI之后，看看和自己参照系里的CSF有多大差别。正常情况下，应该包含了你的CSF和CBI。如果没有，你可以用控制类提问来引导，控制类提问能够对客户起到很好的引导作用，而且可以表现专业性。比如：
◎ 减少产品出厂时间（参照系里的CSF）对我们战略的实现意味着什么？
◎ 你们对品牌（参照系里的CSF）非常重视吗？
◎ 控制成本（参照系里的CSF）是不是战略实现的关键？
除了控制类提问以外，你还可以准备一些第三方案例（故事）进行说明。
“长臂建筑公司一直坚持的一个理念就是不外包，不挂靠，只用自己的队伍施工（CSF）。这对他们保证客户满意度（战略）起到了非常重要的作用，我不知道你怎么看这个问题？”
找到了战略落脚点，接下来就是找到CBI（关键业务问题），我们前文谈过，CSF加上负面评价几乎就是CBI了。或者这样说，CBI就是那些缺失了CBI。你可以问如下的问题：
◎ 你觉得缩短上市时间方面我们还需要改善吗？
◎ 你觉得我们的服务响应速度是不是制约因素？
二、围绕关键问题展开讨论
有一点需要特别说明，在中文里，问题（Problem）和提问（Question）很容易混淆，我们这里说的是围绕着关键问题设计提问。
关键问题就是造成CBI的CPI，也就是CBI产生的原因。我们在前面说过，关键问题具有隐蔽性的特点，隐蔽性可能会造成客户理解困难，而理解困难可能让客户直接否定你的问题。客户不承认有病，你即使是开药铺的也卖不出药去。所以，需要你有足够的耐心抽丝剥茧，让客户看到问题的内核是什么。
1．确认偏差类提问设计
这一步需要完成的任务就是看看客户知不知道这个问题。比如：(www.xing528.com)
“你认为造成业绩不好的原因有哪些？”
大部分情况下，客户的答案里应该没有你参照系里的CPI，或者至少不清楚。如果客户特别清楚，那只能说明你的CPI隐蔽性不够。如果很多客户都清楚，那就需要调整参照系了，否则，你不可能高价成交。
2．引导类提问设计
如果客户说不出所以然，或者说出的原因不在你参照系里，这时，你就要采用控制类提问把客户向你的路线上导入。围绕着关键问题展开提问，比如：
“我理解你的意思，如果这次买的东西比上次价格高，你能及时知道吗？”
仔细想想，造成CBI的是CPI，CPI是对CBI的分解，而CPI也可以不断地分解。这就是抽丝剥茧的含义。这种分解能够让客户逐步认清问题的本质。
需要提醒的是你参照系里有针对CBI分解后的CPI，似乎直接拿出CPI找客户确认即可。比如这样问：
“采购价格控制不力（CPI）是造成成本高（CBI）的原因吗？”
这看起来很直接，但是大部分情况下，这样问会带来麻烦。首先，你的关键问题是“隐蔽性”的，如果你直接提出来，客户可能很茫然，甚至直接否认。其次，造成CBI的CPI可能很多，如果你贸然提出，客户可能会用反论否决你。比如上面的提问，客户可能会说：
“成本高的原因可不止如此，还有很多。”
这很可能憋死你。所以，围绕关键问题设计的提问不能着急，需要有耐心。即使客户否认，也不要气馁，而是要继续分析，要相信在大部分情况下，你的参照系才是对的一方。
我们一直强调关键问题的隐蔽性，所以这里的提问设计可能不止一个，要慢慢地引导，让客户看到问题的全貌，比如：
“我们对每次购买价格都有监控吗？”
“我们有多少种产品会需要监控价格？”
“哪种材料的价格对成本影响最大？”
“如果出现比上次价格高的问题，会及时通知吗？”
这一步和《引导期望》篇不一样，在上一篇，我们要检测客户的认知，确定客户对障碍的重视程度，以便链接动机。但是在这里不需要，反正也不打算沟通那些他已经知道的问题，所以直接引导即可。
如果客户认识到了关键问题，这时你要做的不是确认问题的重要性，而是让问题变得重要，这就是利用不良影响进行提问，比如：
“每年我们会因为价格问题造成的损失是多大？”
在引导重要性之后，引导趋势性，比如这样提问：
“这种事情持续多少年了？”
“有多少产品没有底价库控制？”
关键问题的提问策划是在带领客户走向最隐蔽的区域，让客户产生战战兢兢的感觉。所以，耐住性子很重要。
三、围绕高能方案策划提问
参照系里包含的方案叫高能方案，它不是根据你了解到的需求设计的，而是提前准备好的，一般情况下，客户是不知道的。反之，如果客户很清楚，说明你的参照系是大家都知道的，参照系的威力会大大降低。
1．确认偏差类提问设计
确认偏差可以从关键问题起步，比如：
“问题发现了，我们想过怎么解决吗？”
也可以从战略起步。比如：
“这样的目标，肯定不能按部就班了，我们希望哪些方面做出改变呢？”
还可以从价值起步，比如：
“如果希望周转率提高50％，我们应该改进什么？”
2．引导类提问设计
我们的方案叫高能方案，高能方案就是撬动了杠杆点的方案，所以，我们最需要的是引导客户认可我们预先设计的杠杆点，并在可能的情况下，让客户参与进来，完善方案。
所谓杠杆点是指客户在某一个点上改善可以带来最大的利益，所以，需要通过提问引导客户理解杠杆点的作用。比如：
◎“如果希望提升绩效，可能要考虑包括资源支持、方法论建设、人员招聘，但是从我们的研究来看，最立竿见影的方式还是改进拜访行为，增加有效拜访次数，你的想法呢？”
◎“怎么确认有效拜访？”
◎“销售人员确认了有效拜访的标准，知道了自己的拜访目标，是不是可以在不增加人力的情况下，提升业绩？”
◎“针对这个方案，怎么才能更加适合贵公司？”
◎“除了我们刚才谈到的，你觉得还需要完善什么？”
四、围绕绩效价值设计提问
围绕价值的提问是冲击客户决策的重要手段，见钱眼开就是一种典型的决策冲动。通常情况下，参照系提供的价值会高于客户期望，如果你从价值出发，不需要刻意去确认偏差，可以直接进入引导。比如：
◎“如果拜访成功率由现在的16％提高到70％，我们的业绩会发生什么变化？”
◎“如果周转率提高15％，我们每年的利润会增加多少？”
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