一家建筑类企业，在细分行业内连续多年排名第一，他们的订单一般在几千万到几个亿之间。这家企业的报价经常会比对手多出3～4个点（这几个点往往就是几百万），客户肯定会要求销售解释为什么会多出这几个点，而销售的解释却缺乏说服力，经常是公司大、施工能力强、设计专业等很没有刺激的理由。客户越来越不能接受这种解释，于是销售遇到的价格竞争更激烈了，价格已经成了最大的业绩增长瓶颈。
这家公司是行业翘楚，实力毋庸置疑，施工质量和设计水平也是业界公认的。但是为什么客户不愿意为此买单呢？哪怕只高出了几个点都如此困难。原因很简单，销售说不清楚可以带来的价值。
反之，我们再看一家商用车企业的案例，他们的价格通常比同行高出1～2倍，他们怎么说服客户呢？通常他们会给客户算账，算账的内容下页表格列示了一部分：
以上还仅仅是一部分，这样算账，客户会怎么想？说服力又会是什么样？
参照系可以为客户提供巨大的价值，但是，我们还要把这种价值让客户理解，客户不知道价值和没有创造价值没有任何区别。
我们前文谈到价值表现为财务利益和非财务利益，一般情况下，销售人员所提供的价值并非直接以数字化、货币化和财务化的形式表现出来，但是我们希望销售人员提供的价值尽量这样表现，尤其是表现为财务利益的形式。因为这种形式是客户高层最关注的，可以直接影响他们的决策。
量化利益看起来很困难，但其实不难。之所以有这种感觉，主要是因为销售对客户的业务不熟或者对财务原理不熟悉所导致的。比如，一个综合体建筑设计方案，多出的设计面积可以归结为收入、钢结构的优化可以归结为成本、综合体的业态设计可以归结为利润率、设计院的招商经验可以归结为战略贡献、设计风格可以归结为对创新的贡献、对客户管理团队的培训可以归结为对管理流程的贡献、等等。
对客户利益的量化需要价值表现的设计，以便于销售的价值传递。参照系具有说服功能，而价值表现就是一种最重要的说服。
在谈怎样表现价值之前，先要讨论一下把价值表现给谁看的问题。在“斩头销售法”的例子中，我们看到那位销售主要是希望把价值表现给高层看。但是价值型销售对这个问题的认知有些复杂，可以用两句话说明：一是谁影响订单归属就表现给谁看，二是你能把价值贡献给谁就尽量把它变成影响订单归属的人。
怎么理解这两句话呢？如果单纯按照策略销售的理论，似乎会首先定义EB（经济采购影响者）、UB（使用采购影响者）、TB（技术采购影响者），然后看看他们需要什么价值。但是站在动态平衡的角度，我们不认为这些角色完全是客户确定的，我们更希望的做法是为谁贡献价值，谁就是采购影响者，否则价值贡献就变得没有意义了。换句话说，我们尽量与客户争夺采购角色的确定权，以便有利于我们的工作。
价值型销售仍然非常关注采购角色，但是我们不完全将其用“行政”或者“职责”来定义，而是尽量用价值接收来定义。换句话说，在同一个订单里，你和你的对手面对的客户采购角色可能完全不同，因为你们在面向不同人贡献价值。这样做，客户的采购决策者很大程度就可以由我们销售来定义了。
当然，我们也理解，你不可能完全掌控对角色的定义权，价值与行政权力的相互妥协才应该是常态，所以，我们才有了上面两句话，这是动态平衡思想的一种体现。
回到绩效九宫格，我们会发现，岗位层的价值非常适合说服使用者，流程层的价值非常适合说服管理者，组织层的价值非常适合说服决策者。当然不是这么严格，但是大致可以有一个对应。通常情况下，所表现的价值要尽量展现给决策层看，因为我们希望高价值赢单，只有这样决策层才可能帮助我们实现真正的高价值。
明白了展现给谁看，接下来，我们谈一下如何表现价值，这是个难度很高的工作，所有销售都需要，但是没几个人会做。
表现价值的目的是说服，说服的一个重要手法是信任，站在参照系的角度，客户的信任首先来源于客户对问题的确认（关键问题），其次来源于对解决问题的过程的确认（高能方案），最后来源于对带来的结果的确认。所谓“有理有据”就是这三个方面了。
关键问题我们清楚了，高能方案我们也清楚了。所以，表现价值的任务就是说明如何呈现结果。我们将结果的呈现分为三个步骤：
△ 设定绩效指标；
△ 量化绩效价值；
△ 财务化绩效价值。
不是每个订单都需要走完这几步，这和你的订单大小有关，也和销售组织的能力有关。
如果你的订单比较小，比如几万、几十万，能走到第二步“量化绩效价值”就已经是高手了。但是对于大订单，比如你的单子几百万、几千万、几个亿，你应该走到最后。其实对于销售而言，走到哪，不取决于你，而是取决于你的对手。当你的对手走到第二步时，你必须走到第三步。反之，如果你的对手还在天天高喊“提高效率”、“降低成本”这些没营养的话，你只要走到第二步就可以让他们死无葬身之地。
一、设定绩效指标
所谓价值贡献就是客户目标和实际完成之间的差距，这里的目标值包括岗位层、流程层和组织层。当然，我们希望尽量反映到组织层目标实现上。
销售人员都会说给客户带来的好处，但是通常会说得很笼统，这种笼统的利益对促进销售没有帮助，一方面客户听到的各种笼统的利益实在太多了，比如智能化、简单化、降低成本、提升效率等等，耳朵都磨出茧了；另一方面，笼统的利益客户无法判断投入产出比，从而也不知道该出多少钱合适，于是就只能控制成本。高价值型销售难以完成。
如果想量化，就要首先确定指标，要告诉客户到底在哪些方面做了改进。这里有一个新的词汇：指标。指标不是目标，而是对目标多个维度的衡量。比如，我们说单据录入的出错率要降低到2％，出错率是指标，2％是要完成的目标值；再比如，出纳输入凭证的指标可以用准确率和时效性来衡量，比如，准确率99.5％，500张凭证／每小时；配送可以用速度、破损率和配送成本衡量。这些都是指标。
我们的高能方案在岗位、流程、组织上起作用，所以指标的制订是跟随方案的，方案在九宫格的哪个点上起作用，指标测评就设立这个点所在层的目标上。比如，你的高能方案帮助客户改善了流程层的管理节点，就设置在流程层的目标点上。
价值型销售里所谈的测评指标与绩效管理的测评不完全一样，绩效管理考虑的是制订好标准以引导客户达到目标，引导管理者进行监测，其中的目标是客户要求达到的数字，是要考核的。同时，绩效改善要改进的东西很多，所以指标也往往是个体系。而价值型销售是从价值创造体能够贡献的部分出发，往往只是一个或几个点上的绩效贡献。比如库存管理改进、装卸时间、零件加工、急救流程等等，所以相对要简单。改善什么流程，就设立什么指标，无需考虑全局。而且，这个指标的设定本质上不是为了测评，而是为了表现。换而言之，指标的设定是让客户感觉我们更科学，指标的设定是告诉客户参照系可以达到的理想的产出。至于能不能达到，则是你和客户共同努力的结果。
综上所述，指标设计就是为了告诉客户你的参照系有多牛，而他们的现状有多烂。指标体系的设定步骤如下：
1．确定高能方案的产出
当然，这个产出也是参照系的产出了，每个方案都一定会输出一个或几个结果，也就是你在哪个方面为客户做出了贡献，比如：
◎ 库存水平；
◎ 订单交付；
◎ 投诉数量；
◎ 仔猪发育；
◎ 安全保障；
◎ 客户体验；
◎ 零件加工。
可能你的方案有几个方面对客户做出贡献，一一列出来就是了，这里不需要衡量，只需要告诉客户你到底在哪里做出贡献即可。
2．选出绩效指标
产出范围确定了，从哪个或哪几个方面看这事做的好不好呢？这就要确定绩效指标了，这就像确定一个箱子的体积，就要测定箱子的长、宽、高一样。比如：
3．确定标准
所谓确定标准，就是对每项指标给出一个具体的理想值，也就是参照系可能达到的结果。示例如下：（数字仅是示例，不是精确数字）
有意思的是，销售人员面对的大部分客户其实根本没有指标体系，即使有也很粗糙。这对销售是好事，首先你定义的指标就是对客户的帮助；其次，你定义了指标你就是权威，你很少能受到挑战；最后，你可以把对手定义死。
同时，即使你的客户不专业，他也大致知道应该从哪些方面进行考核。这就给了你获取基础数据的机会，实践永远都是最好的老师。
二、量化绩效价值
和绩效改善理论不一样，这里说的量化价值并非是指简单地测量出标准和实际之间的差距，而是将标准看成理想产出，然后以此为基础，计算在长期（时间维度）和更大范围（空间维度）可能带来的价值，并尽可能货币化，以此说服客户。这种价值描述不是在描述一种结果，而是描述一种未来的可能性。要实现这种可能性，需要销售和客户共同付出。很多人认为这是开启了一种吹牛模式，但也许你只是在谦虚，因为客户所获的收益很可能远大于你的计算。
我们一直强调数字化、货币化的力量，是因为数字，尤其是表现为钱的数字对客户的刺激很大。比如，大家可以体会以下案例：
通过对牧场规划、饲料加工、饲喂、运输、挤奶和粪便处理六个环节的改进（高能方案里六个干预措施），每头牛每天可以多产1％的牛奶，一头牛的日产牛奶是30公斤，1％是0.3公斤，一年300天产奶日，每头牛一年多产90公斤牛奶。以1000头奶牛的牧场计算，每年多产90000公斤牛奶，每公斤原奶4元钱计算，牧场可以增加36万的利润，而1000头奶牛的牧场每年利润也不过是150万元左右，这就增加了24％的利润。相当于增加了240头牛，而且这240头牛不吃草、不生病、不需要管理。
可以看到，以上这个描述远比简单说“可以帮助你们提高经济效益”要强很多。而这个描述只是最简单的数字化、货币化的描述，没有考虑评测体系，也没有考虑逻辑关系。
价值量化之所以对客户有这么大的冲击力，有几个原因：
◎ 这给客户传递了一种专业性，而专业性是信任的重要手段；
◎ 这种做法给客户一种确定性的感觉，人类天生喜欢确定性的东西，这样会给客户带来信心和安全感；
◎ 这种量化直指利益本身，也就是客户最关注的东西，是最直接打动客户的手段；
◎ 客户会为高回报而高投入，当客户清晰价值之后，他的采购决心才能最终被激发；
◎ 量化的价值可以让客户很容易衡量绩效指标，那是他们孜孜以求的东西。
客户看到的价值越大，他愿意做的投入越多。价值既是客户追求的业务结果，也是客户投入“高价格”的原因。这就是高价值型销售的逻辑。
不过，说到量化，这对中国的销售人员是头疼的事情，中国文化本来就讲究难得糊涂，销售和客户手里往往都没有什么可参考的数据，这也是很多销售不愿意这样做的原因。
但是，客户对数字敏感，所以，我们必须要想方设法用数字来表现。没有数字，我们就合理假定数字。毕竟，销售的目的是说服，而不是当会计。量化的步骤分为三步：
1．合理假定；
2．确定改进值；
3．扩展改进值。
量化的目的是追求一种合理，而非精确；我们不去浮夸，但是，我们要让客户看到潜在的收益或者损失。
1．合理假定
如果有数据，就用客户真实的数据，如果没有，就合理假定。所谓假定就是通过合理假设的方式。比如以下例子：
案例一：
假设有一张1000台冰箱的订单任务要生产，每台5000元；这个假设设定后，我们就可以计算需要多少零配件，生产周期多长，消耗的工时多少，停工待料损失多少，进而计算每年有多少张1000台冰箱的订单，所有停工待料的损失是多少。以此类推。
案例二：
我们假设一个养猪场有500头生产母猪，母猪饲料成本3500×1=3500元/年·母；精液成本、种猪兽药成本200元/年·母；租金、固定资产＆母猪折旧1000元/·母；管理、后勤、种猪饲养人员人力成本1400元/年·母；维修、交际、办公费用700元/年·母。
有了这些假定，就弥补了在计算中数据不足的问题，不用担心是否精确，只需要考虑是否合理即可。
这种假设对于大部分行业来说并不难，但是也有一些行业看起来很困难，比如，信息安全、网站建设、医疗救护、培训等等。但是很多时候非不能也，是不为也。比如，信息安全可以参照保险的计算方法，网站建设可以假定访问量、数据输入量、网站建设维护量、受攻击可能性等等进行计算；其实只要你想做，几乎都能找到方法。
假定一定要合理，不清楚的地方可以问问客户，否则很容易引起客户的怀疑。坚持宁少勿多的原则，比如，你不知道工资成本是多少，那就尽量往少里假设，取下限。
2．确定改进值
在前面我们确定了指标，接下来就要找到客户现实的数据，如果找不到也可以合理假定或者询问客户（如果你能为某一个方面的改进提供高能方案，怎么可能找不到数据呢？）两个数据之间的差距就是你给客户带来的价值，也是客户不用你的产品带来的损失点（我们说损失点而不是最终损失是指还没有扩大）。
对于这个点的定义有两种方法，定义损失或者定义收益，这并没有本质的区别。举例如下：
假设我们生产出了1000台冰箱，下线之后发现由于管理的原因，说明书忘印刷了，没有说明书当然没法出厂，于是只能将冰箱放到仓库里等待，说明书下印刷厂的时间为15天。一台冰箱按照5000元计算，1000台就是500万元，500万元等待15天的利息成本是（按5％算）10000元，加上库存成本、延期罚款、其他成本共计损失17000元左右。
如果我们改进的绩效指标是准时交货率，由50％提升到70％，在不改进的情况下，客户平均损失可能是（并非必然是）17000×（1-50％）=8500元，改进后损失是17000×（1-70％）=5100元，减少损失是8500-5100=3400元。
这个3400元就是我们要找的改进值。这看起来不是特别准确，比如客户可能说耽误不了15天，但是没关系，只要合理即可。比如，可能因为排查不合理耽误20天也正常。
这个3400元是我们要找那个“1”，有了“1”这个数字，剩下的事情就是在“1”后面加“0”的问题了。
3．扩展改进值
这个“1”是基础，它既是问题带来的损失（改进前），也是方案带来的价值（改进后）。这看起来是个很小的数字，500万元只不过节省了3400元，几乎是微不足道的，但是，有了这个“1”，就会给客户带来巨大的震惊。“1”能带来什么？也许这个“1”是上帝，也许这个“1”是魔鬼。比如：
◎ 如果股票市场宕机1小时，可能就是几十亿、上百亿的损失；
◎ 如果准时交货率提高1个百分点，利润就可以提高12％；
◎ 如果一家航空公司准点率提升1％，就会多增加8％的客户；
◎ 如果销售人员能将售价提高1％，整个公司的利润就可以增加20％。
这样的例子举不胜举，这就是数字“1”的神奇力量。你只要找到了那个神奇的“1”，就可以不断地在“1”后面加“0”了。
如何在“1”后面加“0”，要从时间维度和空间维度做多方面的思考。我们提供几种常用的方法：
（1）范围推演
刚才我们看到3400元相对于500万元是一个很小的数字，但是，我们只是找到了一个问题，即说明书忘印，但是冰箱的生产可能有各种问题出现，这些问题都是给“1”后面加“0”，这方面最典型的例子就是六西格玛标准提升与利润关系推算：
如果一个产品由100个零件组成，每种零件的合格率是99％，则产品的合格率是：
99％×99％×99％……×99％=36.6％
如果一个企业的产品合格率这样低，这企业就倒闭了；反之，就是世界级水平。下表就是一种典型的计算模式。
起初只是一个零件的合格率是99％，也就是残次品率是1％，这不是什么大问题，但是推广到整个组装件就是不能忍受的大麻烦，甚至导致一个公司彻底关门。这可不是什么妖言惑众，更不是杞人忧天，多少公司都死在这上面了。
问题的扩展不是无限的，而是指参照系可以解决的。这一点一定要慎重。
（2）系统推演
系统推演是指把高能方案产生的价值（或者不用方案的损失）作为一个输入，看到它对整个系统的影响有多大。这个输入触发了整个绩效系统（组织就是这系统）的变化，这种变化总体上提升了绩效。夸张点说，不是计算那只蝴蝶的力量，而是计算蝴蝶效应产生的飓风的力量。举例说明：
建造一座五星级酒店的平均投入是20亿元左右，每年的资金使用成本是10％，也就是2亿元左右，每天的资金使用成本是55万。
工程延期是个极高概率的事件，甚至接近100％，而工程延期的一个重要原因是多厂家的协调问题，一座五星级酒店各种供应商达上百家，协调就成了非常大的问题。
工程五金在整个工程项目中是很小的一块，成本一般不会超过1％，甚至不到0.5％，但是协调设计的单位很多，包括：门厂商、安防厂商、幕墙厂商、消防厂商、装饰厂五类，这方面协调工作耽误的时间可能是十几天，甚至更多，一天55万，10天就是550万。而这550万几乎是你必须要付出的额外成本。
这个案例中，指标设计是五金实施工期，改进值按照每天55万计算。系统演进是一个很强有力的方法，但是对销售的业务知识要求很高，需要切实了解客户某个问题造成的牵连影响。比如，库存降低带来的影响包括：
◎ 资金周转加快：100亿存货资金，一年周转2.8次，多周转1次就可以节省20亿资金占用；
◎ 过期产品减少：过期产品不仅仅是浪费，很多时候处理过期产品的成本非常高，比如农药。一旦过期处理成本要远大于农药本身的成本。类似的还有很多可以造成污染的成本。
可以找出很多，但是要特别注意防止陷入鸡生蛋、蛋生鸡的循环中去。你不能无限循环，摔个鸡蛋就认为毁了一个鸡场。我们只能就已发生的事实进行讨论。比如上面的五金2案例，你只能计算五金有关的延期，不能计算省下的钱再怎么投资获利的问题。
（3）时间演进
所谓时间演进，是指一个方案被持续使用后，随着时间推移所带来的价值获取（或者一个问题迟迟不被解决所带来的损失）。
客户使用高能方案，不是使用一次，也不是使用一天，往往是持续性地使用很长时间。一个好的方案对客户利润的贡献应该是一个持续不断的过程，一旦开始，就会持续不断，价值的产生是客户按照正确的方法持续行动的结果。所以，我们需要计算持续的价值。当然这种计算持续也不需要太长，考虑方案使用寿命即可。举例如下：
案例一：
饲料搅拌设备由七把刀改九把刀，饲料均匀、加工时间由1小时降低为45分钟，每小时的用电成本是1200元，节约1/4就是300元。每天加工饲料时间是3小时，也就是900元成本节约。牛365天都吃饲料，900×365=328500元。
案例二：
断奶后用14天，每头仔猪多增重700g。20斤的仔猪按400元/头即20元／斤算，仅断奶后14天每头就多产生28元的效益。按日增重为320g、料肉比为1.2算，每头耗料320×1.2×14=5376g。每吨可喂1000÷5.376=186头仔猪，186×28=5208元收入。只要我们的教槽料能比原来日增重多50g，我们就多创造了5208元的价值！
案例三：
住酒店的时候，你一定有过半夜被门外或者隔壁的开关门声吵醒的体验，这是五金配置不合理造成的。这似乎不是什么大问题，但是，如果五金配置不合理，在一个楼层，任何一间房门的开关都会影响其他房间的客人，这种噪音污染几乎是必然发生的，而且可能一晚上多次。你们酒店平均每天接待客人660人次，一年就是660人×365天=240900次的被吵醒，100人里有一个投诉就是2409次投诉。
其实还有很多方法，最常用的就是把投入用利润表述，比如，一个订单如果价格降低了30％，其利润损失需要做下8个正常的订单才能弥补。我们的一个客户，每年有纠纷的合同涉及12亿金额，按照他们公司的利润额计算，需要100亿订单弥补。
以上几种推演模式可以综合起来表述，我们还以工程五金销售的案例来说明：
◎ 系统推演
一家五星级酒店假设有300家客房，客房门当然也有300扇，如果门的合页安装不合理，比如应该一扇门3片合页，错装成了4块，这会造成门下垂、门变形，在开启和关闭的时候就很容易损坏，一旦损坏要换的不是合页，而是门。虽然合页价格很低，但是门的价格很高。每扇门平均3000元，如果不是客房的门，而是大堂、餐厅、酒吧、厨房的门，价格就更高了。门坏了还可以换，更大的问题是，门坏了，房间就卖不出去，这个损失就很大了。每间房按500元算，10个门坏了，平均换门的时间是5天，这就500×10×5=25000元的租出损失。
◎ 范围推演
五金件中有一个主要成本的浪费是功能过载，比如肯德基的旋转门地弹簧是按照每天开关5000次设计的，很多酒店会把这种地弹簧用到客房，而客房每天开启平均不到20次。两者价格相差1000元，300扇门就是30万元的损失。(www.xing528.com)
◎ 时间推演
住酒店时你一定遇到过类似这样的情况：门的开启力度过大、门闭合不好、开关有杂音、螺丝脱落、闭门器锈蚀，你觉得这都是小事，但是：
1个问题×300扇门×20次开关×365天=2190000次麻烦
对于推演，向客户介绍的时候，有一句是必须说的：
你所看到的只是冰山一角，还有很多的问题我们没有谈到（或者有很多的好处我们没有计算），比如：火灾问题、大堂门抗压问题、工期问题、客房钥匙管理问题等等，这些都是我们每天要面对的……
未知的风险给客户带来的担忧在很多时候难以估量，在量化的同时也要让客户知道，还有更大的利益或者损失等着他。未知的损失常常是让客户真正睡不着觉的原因。
可以看得出，这里所提供的量化方法不是一种全面的、系统的、精确的计算方法，它属于一种窥一斑而知全豹的做法。但是，考虑到当前销售组织和销售人员的能力现状，这是最可能拿来就用的方法。
三、财务化绩效价值
简单的量化也许能让客户信任，但是，如果你的单子比较大或者你的客户非常精明，再或者你的对手也采用了量化价值（饲料、商用车行业几乎都采取了类似办法），你就需要更进一步了。
价值型销售基本都是B2B销售，客户买东西就是为了赚钱，他买的产品叫生产资料而不是生活消费品。而关于赚钱，客户有几个疑问必须得到回答：
◎ 价值大小
用了你的方案到底能赚多少钱，这当然要表现出来。但是赚了多少钱不是随口一说，要考虑毛利、成本等，甚至还要考虑现金流。我们需要给客户算账，而且这个账还需要让客户心服口服。
◎ 时效长短
所谓时效是指客户什么时候可以获得回报，单位时间里回报是多少，我什么时候能把投入的成本赚回来，这要在价值表现里说明，这是销售很容易忽略的地方，如果你问一个客户，你希望什么时候获取到这些价值，他很可能告诉你越快越好，如果今天就能得到最好不过。如果获得回报的时间过长，客户很可能就不想做了。互联网时代，人们变得越来越没有耐心，尤其是国人。客户之所以让你降价，一个重要的原因就是降价的回报周期是0天。
◎ 概率高低
虽然高能方案可以有一定风险，但是一旦方案正式投入运营，价值获取应该是确切和持续的，至少是有比较高的概率获得稳定的收益。
前面我们谈到“扩展改进值”的时候，我们其实没有考虑概率，客户会质疑说，如果房子没着火呢？如果猪没生病呢？如果客房门没坏呢？我是不是不会有这样的损失？是不是就不用花钱买你的东西了？所以，我们还需要确定客户损失或者收益发生的可能性。你可以判断一下，如下两种报价方式客户更愿意接受哪一种：
△ 可以通过软件建模的方式很大程度上防止欠款问题的发生，软件报价100万。
△ 可以通过软件建模的方式很大程度上防止欠款问题的发生，每减少100万的欠款，我们收取10％，也就是10万元的费用，最多收取100万元。
不出意外是第二种吧，这就是客户对概率的感受。从前表现概率的方式是拍胸脯、摆人品，现在这些东西已经不管用了，我们需要找出一些新的东西证明给客户看。
一、硬化价值表现
几乎每个销售都碰到过价格问题，你无论说什么，客户就是要求降价。这个问题的起因看起来很简单：客户希望省钱。这肯定没错，但是仔细想想，也许还有其他原因。至少存在这样几种可能性：
◎ 客户要用价格证明自己是清白的，确实没贪污受贿，最低价是证实清白的最好证据；
◎ 客户觉得价格是一种明确的标准，任何的性能、优势都没有价格来得清晰明确；
◎ 客户用价格剔除掉那些不想选的供应商，也就是说，那些不想选的供应商无论报什么价格，都不可能是最低价，因此会被剔除。
还有很多可能性。这值得我们深思，价格为什么在销售中如此重要？我们的“价值”表现如果像“价格”这个要素一样强硬，那客户就会像接受“降价”一样接受“增值”的提议。
我们不妨提炼一下“价格”或者“降价”这种行为的特点：
◎ 简单：因为是数字化、货币化，而且只有一个数字，无论是谁，一眼就看明白了，这就是个硬杠杠，越清楚，越信任，越没有智商被侮辱的感觉。
◎ 清晰：降下一分钱就是一分钱，为公司省了多少钱，谁都看得到，这最容易体现采购人员的工作价值。
◎ 易于比较：采购过程也是比较的过程，还有比比较价格更容易的事情吗？
◎ 确定：销售谈了很多价值贡献，但是，能不能实现天知道。而降价确实可以确定地带来价值。
◎ 回报周期短：现在降价现在就省钱，不用等到你实施完毕。
◎ 客户参与的满足感：你会发现，某个客户角色玩命地给你砍价，但是无论砍下多少他自己也没什么奖金，但他仍然乐此不疲，原因就是他认为给你砍下价来是他为企业做出的贡献，自己有满足感，甚至有智商的优越感。
我们贡献的价值如果能体现出这些特点，是不是客户也会像重视价格一样重视我们的价值贡献？
答案是肯定的。这个概念叫价值“硬化”，所谓硬化就是让客户感觉出明显的区别。任何人都能看出一台56寸电视机和一台32寸电视机的区别。尺寸的大小就是一种很具体的硬化指标。这一类表现形式的特点，我们都可以用一个字来表述：“硬”。
什么能让我们贡献的软价值真正“硬”起来呢？答案是财务化。财务是全世界公认的最可信的价值衡量标准，或者这样说，财务就是衡量价值的完整的表现系统，如果我们的价值呈现能在一定程度上表现为财务指标，可信度就会大大提高。
需要说明的是，我们鼓励利用一些财务概念，但并不是鼓励完全引用财务指标和财务术语。这倒不是因为大部分销售人员不懂财务（销售应该甚至必须要掌握基本的财务知识），而是因为大部分客户不懂财务，如果使用过多的财务术语会降低价值传递的有效性。所以，我们不需要把整个财务体系都搬到价值表现中来，只需要采用几个大家都能理解的、重要的财务指标进行表现就可以了。我们需要让不懂财务的人也能理解财务指标。为了更好地表现价值，我们在财务体系里选取了三个指标作为我们的价值表现形式：
◎ 周转率；
◎ 贡献利润率；
◎ 投资收益率。
第一个指标说明你如何帮助客户快速赚钱，也就是说赚钱的速度；第二个指标说明赚钱的数量，这两个指标加起来决定了客户一定时期内赚多少钱；第三个问题回答了客户投入是否值得，这里说的“值得”是指和客户投入到其他方面相比较，比如，我们前面说的炒股票。
这三个指标不是独立的，而是相互关联的，比如周转指标会涉及利润，投资收益率会和其他两个指标紧密相连。需要提醒的是，对于一个具体的参照系而言，不一定需要三个指标都用，而是结合自己的贡献和客户的决策角色以及客户关注点灵活使用。比如很多老板建设酒店的目的是为了拿地而不是为了盈利，你给他计算净利润他根本不在乎。另一方面，这三个指标不是全部，你也可以结合情况引入其他的指标，比如收入指标、股东权益指标等等。要结合具体的业务场景。
1．周转指标
为了让没有财务基础的销售容易理解周转指标，接下来我们看一下企业是如何运转的：就一般企业而言，它的运作过程可以分为三个步骤：
◎ 买原材料放到仓库里，并进行生产；
◎ 把生产出来的产成品卖出去，并形成应收款；
◎ 收回应收款，变成现金，然后再买原材料。
企业的钱一般分三种形式存在，一是现金，二是库存，三是应收账款。这是一个循环，用现金买东西，生产或者购买的东西变成实物库存，卖出东西变成应收账款，收回应收账款变成现金。一个循环就是一次周转，循环往复，每次反复企业都希望增值。以上三个步骤不断往复，就像一部电扇的三个叶片。
每循环一次，如果收回的现金多于花出去的钱，这次循环就是有毛利的；反之，肯定赔钱。当然，赚不赚钱还取决于其他一些要素，如资金使用成本、固定资产投入等等，这就是净利润，净利润和毛利润我们统称为利润。
假设我们年初投入100万买原材料，投入生产，卖出产品，变成应收，并在第一季度末收回119万，之后每季度循环一次，把所有收入全部投入进去，则第二季度收入142万，第三季度168万，第四季度差不多200万。年终赚了100万，共循环四次。
周转率越快，单位时间赚钱越多，这就像风扇转得越快越凉快是一个道理。周转率考核的目的在于从财务的角度预测整个公司的现金流，现金是企业的生命，它代表了整个公司的需求与供应链运作水平。
计算周转率的方式很简单，公式如下图所示：
图4-11 周转率计算示意图
如某制造公司一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其周转率为200÷［（30＋50）÷2］=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，也就是赚了5次利润。照此计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200×4/40=20次。就相当于该企业一年用40万的现金转了20次利润！
通常情况下，周转速率越高，企业就越赚钱。所以，如果高能方案能为加速周转做出贡献，就能为客户创造更多的价值。这里的周转可以从三个方面体现：
◎ 现金周转速度；
◎ 库存周转速度；
◎ 应收款的周转速度。
它们通常是以一年为单位进行表述的，比如，库存周期是3个月，表明年周转率是4次，应收款回收周期是6个月，表明周转率是两次。
对于一些工程类项目同样存在周转率的问题，比如，连锁酒店平均8年重新装修一次，你就可以以此计算周转率了。同样，对于猪场，猪的出栏时间是和周转率紧密相连的；房地产公司的开盘速度也是和周转率紧密相连的指标。
对于周转率，高能方案的贡献可以在两个方面找到链接点：
◎ 减少库存：库存越高，企业的沉没成本和机会成本越高，这包括产成品和原材料库存。有时候，你会发现楼盘卖不出去也是库存。影响库存的因素是非常多的，比如采购周期、采购提前期、安全库存等等，从CBI分解起来非常容易。
◎ 减少应收款：应收款周期越长，意味着坏账越多。帮助客户减少应收款也是常见的贡献，手段也很多，比如提升产品质量、改进客户选择控制等。
理解了周转率，接下来就是你如何为客户增加周转率了。你可能对这些术语不熟悉，没关系，你一定熟悉你为客户做出的贡献，比如下表：
XX参照系量化价值表
接下来的事情就是找你的财务部门，问问他们类似的价值贡献怎样表现为财务价值。需要强调的是，不追求精确，只追求合理，所以，不需要考虑过多的财务要素，将上一个表转化为下表所示：
透过上表周转率分析，客户可以很轻松地了解赚钱速度上是如何改善的。赚得快也意味着赚得多，客户也容易理解多少时间可以收回投资。
2．贡献利润率
周转率可以增加赚钱速度，同样，利润高也可以帮助客户多赚钱。比如我们年初投入100万买原材料，投入生产，卖出产品，卖出价格为200万，200万变成应收，到年终收回了200万，于是100万赚到手了。当然只循环了一次。
两种方式我们都可以在一年内赚到100万，这就是一般企业赚钱的基本原理。当然，企业是希望两种方案都能采用，钱赚得快还要赚得多。所以我们需要引入第二个指标：贡献利润率。
贡献利润率是指客户的每一种产品为客户贡献多少利润的比例。我们没有直接采用类似毛利或者净利润这样的指标，而是采用了一个不太常用的贡献利润指标，是因为这个指标和我们价值型销售所提倡的很多内容很一致。为了说明贡献毛利，我们举一个例子，如表所示（强烈建议不熟悉财务的销售，亲自演算以便理解这个财务指标的意义）：
在上表中，可以清晰地看到每个产品为客户贡献的实际利润比例。销售要帮助客户提升利润，而且提升得越多越好。如果想提升得多，就要找到杠杆点。所谓杠杆点就是用力少、贡献大的价值贡献点，把关键问题和高能方案放到这里来。而贡献利润指标很清晰地说明了杠杆点可能在哪里。
在上表中，我们可以清楚地看到M系列产品有31％的贡献利润率，多卖M产品是可以最大限度地提高利润贡献，而L产品其他费用过高，如果能够降低将给客户带来很大的好处。所以，贡献利润率对于价值型销售来说是一个重要的财务指标，它可以帮助销售确定如下事项：
◎ 关键问题出在哪里：前面我们用九宫格分析了关键问题可能的落脚点，但是没有用价值衡量大小。而贡献利润指标可以帮助客户认识到这一点。
◎ 关键方案的落脚点：既然我们要衡量对客户价值的贡献，最好是将方案落脚在对客户贡献价值最大的地方。
◎ 表现价值：和周转指标一样，这里最能清晰地表现出对客户利润的贡献，而且更加简单明了。
当然了，出发点虽好，能不能做到还要看销售组织的能力。贡献利润率其实就是参照系在找价值贡献的杠杆点，参照系对客户的价值贡献可能是多个点，但是，最能说服客户的肯定是贡献利润最大的点。
仔细观察上表，你又会发现三个财务要素：
◎ 销售额；
◎ 销售成本；
◎ 管理费用（工资＋其他）。
这三个财务要素，可以计算出运营利润占销售额的百分比，也就是投入产出比。计算方法如下图：
图4-12 运营利润占销售额的百分比计算图示
我们一直说，企业就是一部赚钱机器，老板最重视的就是投入产出比，而现在你可以证明给客户你对投入产出比的贡献。需要说明的是，这里的投入不是指买你的产品，而是指注入原材料等成本。销售要表现的是对客户原有投入产出之间比例的改善。比如，客户从投入100万赚到20万，变成了投入100万赚到了30万。
现在你可以设想一下，如果你有两张贡献利润率表，一张是改变之前的客户现状表，一张是通过参照系改进后的表，客户看完是什么感觉？这两张表的对比，清晰地标明了问题点、改进点、改进后客户的收益、收益占比。而且，客户清楚了可以用最小的代价改进最容易获得价值的地方（杠杆点），这比单纯地计算收益又前进了一大步。最后，你告诉客户，现在，你花一元钱可以从赚1.2元提高到赚1.3元。
3．投资收益率
客户知道了赚钱的速度，也知道了单位时间赚了多少钱。但还有一个问题他们一定会考虑的：投入的这些钱真的比投到股票或者房产上更好吗？
用财务术语说，这是在计算投资收益率。要注意的是，这里的投资不是利润贡献中卖原材料的投资，而是指在这个订单或者项目上的投资，比如，购买你的产品和服务的投资。当然，这里的投入不仅仅是指购买产品和服务的成本，而是指客户在这个项目上的总体投入。
我们前面谈过，企业是一部赚钱的机器，企业买任何东西在追求投入／产出比上都是越大越好，这就是投资收益率的计算问题。投资收益率能够让客户很轻松地决定把钱用来买你的产品还是直接用于买股票，也能决定多少钱买你的东西合适。所以，它是获得高价格的一个重要指标。因为它清楚地说明了买产品的钱到底可以赚回多少钱来，什么时间赚回来。
（1）计算参照系实施投入成本
销售很不喜欢和客户谈投入成本，但是客户需要知道，这是他们的决策依据，所以不仅仅要说，还要说清楚，所谓说清楚，就是要全面地计算成本，包括你投入的、客户投入的、其他方投入的等等。你说清楚了，不会增加客户的顾虑，反而能让客户更加信任你。别忘了投资买东西的几乎都是老板，他们明白任何事情都要付出代价。
买的东西不同，考虑的成本也不同，比如建筑行业考虑设计、施工、管理费用等；培训行业会考虑讲师的费用、学员差旅费用、租赁培训教室的费用等等。接下来我们展示一下ERP行业的成本计算：
（2）计算投入产出比
通过周转率计算或者贡献率计算，你肯定得到了一个数据：一年帮助客户多赚多少钱。这个数据叫做年投资收益。（见下页表）
注意这个表的最后两项，它回答了两个问题：
◎ 一年之内，我的投资收回多少？
◎ 多少年我可以收回投资？
这两个问题是客户的投资决策点，需要清晰地告诉客户。
（3）投资收益比较
如果你把这利润贡献率和投资收益率都计算清楚了，你现在可以对比两个数据了：投资收益率／利润贡献率。这个数字如果大于1，你就可以告诉客户，买你的东西比他从前的投资划算。反之，你还是鼓励客户买股票或者别给客户展示这个数据了。
这里说的利润贡献率是指使用你的参照系之前的数字，一般是去年的，也可以是行业参照值。
关于数据硬化，有几点需要说明
投资收益计算表
◎ 对于价值量化来说，数字化就比笼统介绍更刺激、货币化就比数字化更刺激、财务化就比货币化更刺激。总体上来说，我们希望尽量落到财务价值这个层面，因为财务价值是高层一定关注的，否则做企业就没什么意义了。
◎ 三项财务指标的计算可能用到很多其他财务数据，这些数据一般情况下不需要按照当前客户的数据计算，而是用你能找到的“合理”的数据计算即可，因为你是用在参照系里，参照系要面对很多客户。而且，这里的数据也不是为了财务记账，而是影响决策。比如，你计算了一个1500头猪的养猪场，这个数据可以用在2000头猪的猪场，影响他们的场长决策。
◎ 数据不仅仅是一年的数据，对客户带来的好处要用整个产品使用周期或者参照系作用周期来衡量，比如ERP更新换代的周期是5年，就要计算5年的延伸，还要考虑每年客户的变化，也就是PDCA循环的作用。
◎ 三项指标只是价值型销售挑出来的三个表现形式，你也可以采用其他的财务指标，这和行业、你要影响的人、你的贡献有关，可以灵活调整。
◎ 为了保证严谨性，在制作的过程中，请你的财务人员协助，他们会检查你做的东西是否科学。如果你能过了你的财务人员这一关，你一定能过客户那一关。
◎ 关于价值，我们通常会理解为最后要展现的东西，但是别忘了以终为始。价值其实也是开始，关键问题的发掘可以从财务指标开始，你可以阅读客户公开的财务报表，你也可以通过提问等模式了解客户在财务上的担忧。有了这些，你再找到战略、CSF、CBI、CPI、高能方案等等，这也是动态平衡思想的体现。好的销售都是半个会计。
“硬化”是一个新的概念，现在客户经历了销售太多的忽悠，抗药性太强了。尤其是高管，都是注意力缺失症的严重患者，一般的描述很难打动客户，而“硬化”就是要通过财务手段增强可信度。尤其是增加客户高层的可信度，因为只有高层才会关心财务。
通过财务化，销售贡献的价值可以向“降价”的硬度无限趋近，在时间、大小、概率三个层面上让客户有获得感。它正好弥补了“软价值”给客户带来的不确定感。
这一节我们都在谈价值表现，我们说销售要做绩效顾问，从客户获得价值增长中获得自己的业绩。绩效就是客户想要的结果，目标就是对结果的衡量，而我们要做的量化就是说清楚我们的方案对客户的贡献到底是多大。你要创造价值，还必须让客户知道你创造了价值，而且是确切地知道。这里说的方案当然是高能方案，而不仅仅是产品。参照系的四个环节中，价值表现是最有说服力的环节。虽然麻烦，但是不可或缺，销售千万不要在这个阶段偷懒。当你认为某件事情很麻烦的时候，你就回想一下被对手羞辱的感觉是什么样的。
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