用方案醍醐灌顶，提升客户绩效

一、确定方案标准

问题落实之后，接下来就是要提供解决方案了。需要强调的是，我们说的解决方案是高能方案，符合上一章提出的五个评测标准：面向客户的层次高、方案创新性强、链接独特的能力、敢于冒险、时效性强。高能方案不一定是解决客户提出的问题，而是解决我们研究出来的关键问题，甚至也可以不解决我们提出的关键问题，而是鼓励客户抓住新的机会，因为客户高层更重视机会而非问题。从这个意义上说，我们前面提出问题的意义就是告诉客户，你根本解决不了，换个思路吧。

在谈如何设计高能方案之前，你可以审视一下自己公司已有的销售方案。如果没猜错，方案无非是两种，一种是产品说明书加几页客户问题的模式，这种方案根本不值一评。另一种虽然以客户为中心，关注客户业务和问题解决，但是你会发现非常保守。

这不难理解，如果你吹过火，公司完成不了，钱就收不回来。这听起来是一种非常安全的做法。但是，从另一面说，这种方案没什么竞争力，原因如下：

◎ 涉及的范围过窄：基本就是产品能完成的，卑处一隅，既不够大，也不够广。比如就在某一个岗位上展开，而不是在多个岗位，更不用说由岗位上升到流程了。这就限制了价值创造的范围，这怎么可能贡献高价值呢？

◎ 创新性不够：你描述的解决办法，客户本来就在天天用，它既不是最前沿的，也不是最领先的，无非就是更快一点、更好一点、更高一点而已。客户不会为这“一点”而出大价钱。创新不足，很难给客户震撼。

◎ 难度不够：客户自己就可以干，或者你的对手也可以干。如果都可以干的，说明没有融入自己独特的能力。难度不够，意味着竞争会更激烈。

◎ 客户参与不足：没有把客户卷进来，这个“卷”和上一篇不一样，《引导期望》里的意思是让客户参与方案设计，这里的意思是让客户参与方案执行。销售总认为交钥匙工程是客户最喜欢的，但是事实并非如此，你会看到，精装修的房子未必比毛坯房好卖。

为什么方案会变得没有价值呢？这源于销售组织内部的相互限制：产品部门说干不了，服务部门说没人手，设计部门说没时间，运输部门说没车辆。每个人都把这个圈往小里画，最后，只能出来个小家子气的破方案。

这样的方案其实没什么意义，从实际情况来看，客户基本不会看或者不会认真看。如果客户不看方案，那就只能看产品，于是低价竞争又来了。

方案本质上就是商业指导书，如果客户能按照方案执行，就可以获得价值最大化。另一方面，除了追求高能，我们还追求说服力。站在方案的角度，强大的说服力就是醍醐灌顶。所谓“醍醐灌顶”是指所提出的方案意想不到，令客户茅塞顿开。醍醐灌顶是一种冲击力，越是醍醐灌顶，越是对客户采购决策的影响大。耳熟能详的东西客户耳朵里都出茧子了，谁还会在意呢？举例说明：

我们在培训面授结束之后，经常会听到两类反馈：

1．崔老师，你讲的东西，我们从前也遇到过，有些东西我们也在用，只是没有认真梳理。你一讲，我们就清晰多了；

2．崔老师，原来销售是这样做啊，我们从来没想到过销售是这样做。从前就是瞎做，碰运气，现在终于明白为什么丢那么多单子了。

这两类反馈貌似第一种比第二种基础要好，其实不然，他们的基础基本一样，唯一的区别是：第一类人有过一些经验和思考；第二类从来没有想过，听完课恍然大悟。大家可以想象一下，这个恍然大悟者内心受到了多大的冲击！这就是我们要的效果。

也许大家会觉得这冲击太大，客户接受有困难。不用担心，虽然多年来中国人总体上是保守的，但是随着市场经济的发展和互联网对产业的冲击，企业家们明白了一个道理，活着就是一场冒险。要么冒险生存，要么等着死掉，没有第三个选择。在互联网时代，人们渐渐地接受了冒险和变革的思想，客户清楚做什么事都需要有代价，甚至失败的代价。想赚更多的钱，就要冒更大的风险。客户有承担风险的准备，为什么不利用呢？这种思想的变化，让方案设计完全可以采用激进一些的想法和设计。所谓激进就是冒险，但是不要理解成吹牛。

综上所述，高能方案要符合我们前面提出的五项原则：

◎ 面向客户的高层贡献价值：提供的价值必须是高层愿意接受的；

◎ 方案创新性强：不能和对手一样；

◎ 链接独特的能力：只有我们能做；

◎ 敢于冒险：有一定的风险性；

◎ 时效性强：回报时间要尽量短。

标准定好了，接下来就是评价问题了，和关键问题一样，评价可以采用打分的办法，如下图所示：

图4-10 高能方案评测示意图

这个评价标准其实带有很大的主观性，不过没关系，评价不是目的，目的是不要太保守。销售已经进入了一个崭新的时代，与其苟且，不如做一些新的尝试。

二、重新审视关键问题

传统销售理论会倾向于把销售比做医生，把客户比做病人，认为销售的责任就是治病救人。但是，现实生活中，你会发现，医生很多时候并不是治病，他可能会告诉病人想吃点啥就吃点啥吧。这其实是医生在改变目标，由治好病变为提升生命质量。高能方案面对问题也有两种处理方法：

◎ 高能方案是解决前面提到的关键问题的措施；

◎ 高能方案也可能不去解决关键问题，而是提出一种新的思路绕过关键问题的解决。

比如关键问题是员工能力低，影响了产品合格率。干预措施可以是提升员工能力，提升合格率。但也可能是改变目标市场，把产品卖到对质量要求不严格的农村市场。还是那句话，方案的目的是为了获取更大价值，而不是为了解决问题。这是和传统销售方案最大的区别。

所以，设计高能方案首先要考虑解决问题还是绕过问题。这实际上是在帮助客户考虑投入产出比，也是动态平衡思想最主要的体现。价值型销售设计方案的最高目标是帮助客户更好地适应市场环境，创造更高的价值，而未必是解决问题。

三、确定影响绩效的内容和路径

到这一步，我们首先看看我们已经有了什么。我们清楚了如下的事项：

◎ 我们知道价值创造体的独特能力是什么了，很可能有了一张表格，甚至我们已经有了一些方案。

◎ 我们知道了客户行业CSF是什么，影响CSF实现的关键问题（CBI）是什么，CBI产生的原因我们可能分解到了组织层面、流程层面或者岗位（CPI）。

接下来我们就要思考另外一个问题：我们的方案是如何帮助客户改善绩效的。在价值创造器里，我们要描述的不是方案是什么（那是你要做的事情），而是说清楚你已经有的方案是怎样影响绩效提升的。

我们谈到了两种情况，从能力出发以及从战略出发。在设计参照系中的方案部分时，你可能已经有了方案，或者至少是清楚了能力。如果是这样，你接下来需要做的是搞清楚自己的方案到底能帮助客户改进哪些绩效，也就是怎样链接绩效变量。你可以从四要素的任何一个要素出发。

找到方案在九宫格中的落脚点，就可以链接战略了。树木看清楚了，森林也就看清楚了，这其实就是把你已有的方案改进为“销售方案”的过程。当然，如果你还没有成型的方案，你也可以通过下文讨论的内容了解到你最有可能帮助客户做点什么。接下来，我们讨论一下你的方案到底对绩效的贡献点是什么。仍然采用的是《流程圣经》里谈到的九个变量。

1．组织目标

所谓组织目标就是对战略的量化（当然也可以有些非数字化标准），所以，很多时候也叫战略目标。很多销售第一反应就是帮助客户达到组织目标，不过，这里不是谈如何达到组织目标，而是指你的方案帮助客户合理地设计组织目标，这一点千万不要误解。

我们前面说过，战略一般会涵盖客户与市场、竞争对手、产品和服务等内容，组织目标所衡量的事情，一般包括：

◎ 组织价值；

◎ 客户需求；

◎ 财务价值；

◎ 非财务价值；

◎ 产品研发目标；

◎ 市场占有率目标；

◎ 各种竞争优势的期望值。

对上述目标的衡量就是组织目标了，以下都可以理解为组织目标：

（1）市场指标下的营业额。这是一个企业规模大小最简单的衡量；

（2）市场指标下的订单量或营业额的预测值；

（3）效益指标下的毛利率；

（4）效益指标下的库存或者应收款指标；

（5）财务指标下的利润率；

（6）财务指标下的现金流；

（7）产品指标下的市场占有率，即你的营业额占市场总量的比例；

（8）产品指标下的新产品占有率，即一年内的新产品占你公司营业额的比例；

（9）客户指标下NPS值，也就是客户净推荐率；

（10）客户指标下的新客户占比，即你的新客户数量占客户总量的比例；

（11）人员指标下的人均产出，即员工的人均营业额、人均产值、人均效率等；

（12）人员指标下的离职率，即一年里离职员工数量占一年内员工平均数量的比例。

现在让我们思考一下：

如果你是装饰公司（工装）的销售，你能帮助客户完善合理地建设和应用成本吗？（不是降低成本）

如果你是ERP厂商，你能帮助客户重新设定应收款指标吗（不是减少应收款）？

如果你是汽车配件厂，你能帮助客户完善产品研发目标吗（不是实现目标）？

如果你是饲料厂，你能帮助猪场的老板重新设计对场长的考核指标吗？（不是帮助场长达成目标）

只有极少数的销售人员或者销售组织敢在组织目标和组织设计这两个地方动刀子，但也不是不可以干，对于组织目标的改进，一般就是三个动作：

◎ 确定衡量对象：组织目标一般来源于几个方面，首先是对关键成功要素的（CSF）的衡量，比如，明年推出几个新产品、成本降低多少；其次是与对手或者环境信息比较的衡量，比如市场占有率；最后是和标杆企业对比衡量，比如与华为人均产值对比；

◎ 确定准确性：目标合不合理，也可以说是高能方案的落脚点；

◎ 传递充分：组织目标就是战略描述，是不是整个企业都知道了、都了解了，很多培训公司专门做这件事情。

如果你的高能方案真的在组织目标上做工作，你不妨问问自己，是否解决了九宫格的三个问题：

◎ 组织战略／方向明确说明了吗？有效沟通了吗？

◎ 战略的SWOT四要素充分理解了吗？

◎ 战略对组织产出及各产出的绩效要求做了规定吗？充分沟通了吗？

2．组织设计

如果把一个企业比做一个生产钱的机器，组织设计就是在画这部机器的装配图。设计要表明装配图之间的驱动关系，设计的目的就是让这部机器运转更顺利、产出更高效。

组织设计其实有很多工作可做，因为很多企业组织设计都是按照职能关系设计的，而不是按照流程关系，其中断点之多，我想每个身处其中的员工都有感受。因为每个断点都代表了一次次的扯皮，销售经常说的“里外装孙子”就是说要花大量的精力协调内部资源。

对于组织设计，高能方案的落脚点通常是这样几个：

◎ 设计缺失的职能组织，比如很多公司都缺乏售前顾问部门；

◎ 剔除不必要的职能组织，这样的职能组织真的很多；

◎ 厘清不明确的职能组织；

◎ 改善输入输出的错误，组织层也是流程，也会有输入输出，比如，客户的需求应该由销售部门和服务部门输出到产品部门，但是这对很多公司都是断点。

现在让我们思考一下：

◎ 如果你销售培训公司，你能建议客户增加专门的售前部门吗？

◎ 如果你是ERP厂商，你能帮助客户把战略采购和执行采购分成两个部门吗？

建立能够消除断点对职能关系就是高能方案最主要的落脚点，因为增加和剔除一些部门对销售来说太难了。但是找出改善职能断点，改善输入输出还是有可能的。所以，组织设计的初始方法就是检查并改进各个职能的投入产出关系。

如果你帮助客户优化了组织设计，你不妨问问自己的方案是否对下面问题的改进有帮助：

◎ 所有相关职能就绪了吗？

◎ 所有职能都必不可少吗？

◎ 当前跨职能的投入产出设置合理吗？

◎ 正式的组织架构支持战略吗？强化了系统的有效性吗？

3．组织管理

前文说过，管理节点是销售比较容易提供价值的地方，因为管理是日常工作，不像目标和设计那样一年才搞一次，也不需要大动干戈。组织管理也不例外。站在组织管理的角度，高能方案很容易在四个方面找到位置：

（1）目标管理

组织目标不是几个简单的数字，很可能是一个指标体系，因为每个职能都要有子目标。注意，总目标不是子目标相加，而是流程关系，一个子目标的实现，就是对下一个职能流程的输入。而高能方案就是创建和优化指标体系，创建的原则是体现组织目标对各职能的要求。

（2）绩效管理

这对很多人来说都是非常熟悉的，因为天天被绩效管着。高能方案对绩效管理的帮助主要体现在：

◎ 对反馈的改进，反馈是否及时准确；

◎ 对绩效的跟踪改进，实际绩效的搜集是否准确、及时、合理、方便；

◎ 对输出的改进，获得绩效情况是否及时地输出到下一个环节，比如，是否为绩效面谈提供了数据。

（3）资源管理

资源管理就是指对人、财、物的管理。比如预算、人员配置、设备到位情况等等，组织能力就是资源的结合体。高能方案中与产品相关的，往往出现在这个位置。比如改善产能缺乏、四项费用管理等等。

（4）接口管理

所谓接口就是职能之间的空白地带，从一个输出到另一个输入之间的区域。接口管理是最容易出问题的地方，如果你的公司总是处于吵架的状态，那很可能接口管理有问题。

而接口管理的核心责任就是保证接口的顺畅，我们经常听到的协同管理，其实就是接口管理的典型应用。

现在让我们思考一下：

◎ 如果你是饲料企业，能帮助猪场老板改善绩效指标的管理吗？比如，客户不清楚某个指标怎样控制。

◎ 如果你是一个培训经理，能帮助客户进行培训费用的分析吗？协助客户把培训的每一分钱都用到自己公司的战略上。

◎ 如果你是商用车供应商，能帮助客户找出运输瓶颈吗？比如司机驾驶习惯不当造成的油耗？

如果你的高能方案落脚点在组织管理，需要问问自己，是怎样解决如下问题的：

◎ 职能设定了合理目标吗？

◎ 相应的绩效测评了吗？

◎ 资源分配适当吗？

◎ 跨职能接口有人管吗？

4．流程目标

终于到了流程层，因为流程层通常是跨部门的，所以也是问题的集中点，同时，因为流程损耗资源，输出价值，最能体现价值的增值过程，所以也是高能方案最主要的落脚点。

高能方案对于流程最重要的贡献就是改善流程效率和流程效能。流程承上启下，和谁都有关系，而流程效率和流程效能能够推动众多的管理和商业举措，所以，高能方案通常会在此发力。

如果说组织目标还相对粗放，那么流程目标就是仪表盘了，前面我们谈到过流程的分类，也谈到了主要的销售流程。每个流程都应该有可衡量的指标，比如客户拜访流程的衡量目标是行动承诺达成率、质检流程的目标是保证99％的合格率、投诉处理流程的目标是95％的客户满意度、生产流程的目标是每天生产300辆车。

流程目标一般有三个来源：

◎ 组织目标：由组织目标分解而来；

◎ 标杆信息：由对标组织借鉴而来；

◎ 客户需求：由客户对组织的要求而来。

高能方案的设计要注意客户的如下三个问题：

◎ 当客户流程目标缺乏时（这很常见），协助其设定目标；

◎ 当客户流程目标不合理时（这更常见），协助其改善目标设定值；

◎ 检查客户的流程目标是否关联了组织目标，支持流程是否关联了主流程目标、子流程是否满足了上层流程的目标等等。

现在让我们思考一下：

无论你是卖什么的，你知道客户有哪些主要工作流程吗？

你知道与你的产品有关的客户流程会涉及哪些？你能列出多少？

如果你是饲料企业，猪场的PSY和MSY设计合理吗？

如果你的ERP厂商，客户有采购提前期的指标吗？

如果你是一个培训公司的销售，你知道客户今年对员工能力提升的指标和战略关联吗？

如果你是商用车供应商，你能帮助客户确定燃油指标吗？

如果你的高能方案落脚点在这个格子里，你要问自己一个问题：

你的高能方案解决了客户关键流程目标与客户和组织需求的关联性吗？

5．流程设计

当你的方案试图落脚在流程层上时，你可能面临的第一个问题就是：客户根本没有流程。当然不是所有的流程都没有，但是缺失严重。所以，第一件事情是确定有没有，不过也是好事，你可以更多地帮助客户了。更有意思的是，你可以把从别的客户那里偷师来的流程卖给其他所有没有此流程的客户。这是个无本万利的买卖。(www.xing528.com)

如果有流程，你要做的第二件事情是检查流程是否能达成目标，如果不能就是你的改进点。流程设计的根本任务就是保证流程目标达成，这包括：

◎ 找到不合理的、缺失和多余的步骤，并改善；

◎ 找到流程断点并改善，断点可能来自组织、岗位，但是很可能在流程层表现；

◎ 找到其他影响效率和效能的环节并改善。

现在让我们思考一下：

无论你是卖什么的，你知道客户有哪些主要工作流程吗？

你知道与你的产品有关的客户流程会涉及哪些？你能列出多少？

如果你是一个培训公司的销售，你能帮助客户建立考核培训流程吗？

如果你是商用车供应商，你能帮助客户改善车辆调度流程吗？

如果你的高能方案落脚在这里，你需要回答：

这个流程对于流程目标的实现是效率最高和效能最高的吗？有断点吗？

6．流程管理

上文说过，流程管理能干的事包括目标管理、绩效管理、资源管理、接口管理。流程层是高能方案最可能的落脚点；流程层中流程管理是最可能的落脚点；流程管理中，接口管理是最可能的落脚点。

如果你的高能方案希望在此落脚，你可能做的事情包括：

◎ 目标管理：这里要区分两个概念：目标和指标。目标是考核的标准，比如：质量、时效、预算等等，而指标就是这些目标要考核的内容了，比如，质量合格率达到92％，时效要达到每分钟加工10个。92％、10个就是指标的具体设定值，而目标管理就是对这些指标设定的合理性进行检查、设计。

◎ 绩效管理：绩效管理首先是跟踪绩效，然后是获得反馈，最后是在反馈的基础上识别和改善问题。这是天天做的事情，很容易出问题，改善措施也很容易获得客户认可。比如，绩效面谈、人员评级就是绩效管理要做的事情。

◎ 资源管理：资源管理的主要工作就是资源分配，包括对人、财、物的分配。主要工作就是参照流程目标确定资源分配的合理性，这很可能是一个谈判的过程。每年大公司的预算分配都是资源管理的一个重要事件。高能方案要分析的是自愿投入是否合理。

◎ 接口管理：这里的接口就是跨职能部分的衔接。一个职能往往是为另一个或另一些职能提供输入，它们很像是客户和供应商的关系。接口对效率的影响最大。找到接口，检查断点，改进效能是高能方案的落脚点。

现在让我们思考一下：

◎ 如果你是CRM厂商，客户的漏斗指标设计合理吗？

◎ 如果你是五金厂商，酒店类客户的定期检查制度合理吗？

◎ 如果你是装饰厂商，客户工程预算你能做什么？

◎ 如果你是ERP厂商，你知道库存管理与生产之间的契合度吗？

如果高能方案在这个区间体现，要问自己这样几个问题：

◎ 流程子目标设置恰当吗？

◎ 流程绩效实施管理了吗？

◎ 每个流程都有足够的资源分配吗？

◎ 流程的跨步骤接口有人管吗？

7．岗位目标

虽然我们不太提倡，但是岗位层仍然是很多销售方案最喜欢的落脚点，因为销售觉得这很踏实，但真实的原因是销售无法为客户贡献更多的非产品价值。

和流程对于组织一样，岗位目标也必须反映出对流程的贡献。不过，岗位流程是指“人”，而人隶属于职能部门，所以，岗位目标很可能先经过职能目标，才能到流程目标。

对岗位目标的改善主要体现在：

◎ 确定有岗位目标；

◎ 确保岗位目标对流程目标（而不仅仅是职能目标）有贡献。

现在让我们思考一下：

◎ 如果你是汽配厂商，客户的计件工资设计合理吗？

◎ 如果你是培训公司，客户的培训结果考核到底考核什么？行为还是知识？

◎ 是不是目标没指标，或者指标的值设计不合理？

◎ 如果你是ERP厂商，你能帮助客户建立生产岗位绩效吗？

在这个格子里，你的高能方案可以通过如下问题检查：

◎ 岗位产出和标准与流程需求相关吗？

8．岗位设计

有了岗位目标，当然要保证目标完成，这就是岗位设计。去看看任何一个公司的招聘，你都会看到一大堆岗位设计的结果，你的高能方案如果非要落实到这一点，可以做如下这些工作：

◎ 协助客户进行岗位间职责定义和指派；

◎ 协助客户进行岗位活动序列设计，比如先做什么，后做什么；

◎ 协助客户进行岗位规程和方针设计，比如机床操作规范的完善。

现在让我们思考一下：

◎ 你发现很多公司用技术人员充当售前支持人员，怎么办？

◎ 如果你是广告公司，你会发现很多市场部门往往缺乏相关情报岗位，怎么办？

在这个区间，高能方案的检查标准是：

◎ 流程需求体现在相应的岗位中了吗？

◎ 岗位工作步骤合乎逻辑吗？

◎ 对岗位有支持的政策和规程吗？

◎ 岗位环境符合人体工程学要求吗？

9．岗位管理

岗位管理共包含5大类工作要做，很多销售的产品往往是落脚在这个区间。高能方案对这五大类工作的贡献可能是：

（1）绩效标准：

◎ 协助完善绩效标准；

◎ 帮助岗位执行者明确产出标准；

◎ 确定执行者可以达成标准。

（2）工作支持：

◎ 协助执行者掌握工作技能；

◎ 确保执行者不被其他事件干扰；

◎ 确保执行者有足够的资源（事件、工具、信息等）。

（3）绩效评价：

◎ 确保评价是针对自己想要的绩效展开的，即合理性；

◎ 确保评价对执行者完成绩效有帮助；

◎ 确保评价的及时性。

（4）反馈：

◎ 执行者能够及时知道绩效信息；

◎ 执行者所获的信息要保证准确、及时、具体、容易理解。

（5）知识技能：

◎ 协助执行者具备必要的技能和知识；

◎ 协助执行者理解绩效的重要性；

◎ 协助执行者在素质层面胜任岗位。

如果你的方案在岗位管理上，可以这样检查你的方案：

（1）任职者了解岗位目标吗（岗位要求产出及岗位绩效标准）？

（2）任职者有足够的资源、清晰的指令和任务优先顺序以及合理的岗位职责吗？

（3）任职者完成岗位目标能得到相应的奖励吗？

（4）任职者知道自己能达到岗位目标吗？

（5）任职者具备必要的知识来完成岗位的职责吗？

（6）在上述5个问题中有肯定答案后，上岗者在体力、智力和情绪方面具备能力来完成岗位目标吗？

四、高能方案设计技巧

高能方案的设计既要考虑价值贡献，还要考虑说服功能。我们建议你在设计高能方案的时候特别要考虑以下几点：

1．向上走

九宫格的九个区域都可以是高能方案的落脚点，一旦落脚，就可以确定与战略的链接路径，并在战略层面上表现。不过，虽然可以表现在高处，我们还是建议在落脚的时候就在更高处，至少要在流程层。因为越高，贡献就可能越大。

对于很多销售，尤其是产品型销售，岗位层往往是大本营，他们提供的工具设备、培训方案、生产材料、软硬件往往喜欢在岗位层进行表现。所以，高能方案也脱离不了岗位层。这一点需要引起销售人员的注意，因为这种思考问题的模式还是产品思维，而不是价值型销售的思维。我们不反对在岗位层寻找问题和解决问题，但是，我们非常反对仅仅在岗位层表现价值。很多时候，我们之所以在岗位层做工作，是因为我们不知道还有更重要的流程层和组织层，举例如下：

笔者公司有一个培训产品《高效拜访训练》，涉及销售工具设计、方法论复制、训练、考核、辅导等多项内容。一般销售培训更加注重岗位能力的提升，比如提升销售人员的拜访技巧，提供沟通能力等等（岗位层）。但是我们对这个产品有一个不同的定位：在销售组织中复制一套标准的销售工作方法，建立一套从拜访准备、客户约访、引导期望、建立优势、获取承诺到拜访后评估的完整的工作体系，并在每个环节上做到可视、可控、可管理，这个定位就把产品从岗位层面提升到了流程层面。当然，你的参照系要确实支撑这种转变，而不仅仅是喊个口号。我们在从岗位层到流程层的提升中，融入了能力考核、人员选拔、管理控制等等内容。

所以，一方面，我们强调要在更高的层面上表现价值，但是我们更想强调的是，价值创造器所输出的参照系至少能够落实到流程层面。岗位层的方案往往和销售的产品链接紧密，流程层的方案往往和客户的经营场景联系紧密，组织层的方案往往和客户的战略联系紧密。

还以五金案例为例，落脚点的设计如下页表格。

以下只是示例，解决方案的设计除了能力以外，还要考虑客户的接受程度。你不需要每个问题都解决，你只需要确定最重要的几个高能方案即可。提醒一下，别忘了按照本节开始的标准对高能方案进行评测。

2．引入稳定的价值主张

不知道大家是否注意到了，本书所谈的价值型销售有一个很稳定的价值主张，就是通过为客户创造多于产品的价值获取订单，我们在本书中，自始至终贯彻这个价值主张。利用稳定的价值主张成立的理论、原则和逻辑也是稳定的。只要客户接受价值主张，就容易接受你的思想。

由稳定的价值主张推导出的理论、原则和逻辑就是方案的中心思想，你告诉客户应该怎样做，你的理论依据是什么，你的推导原则是什么，这种做法特别容易说服客户。客户相信了你的原则就很容易相信你的方案（虽然他可能不太明白你的方案）。

下面的内容都可以作为参照系的价值主张和中心思想：

◎ 销售拜访目的就是获取行动承诺；

◎ 只有当饲料加工精度低于0.5毫米的时候，原奶才能作为高端牛奶的加工原料；

◎ 合页的材质决定使用次数；

◎ 行为转化的核心是足够的练习次数；

◎ 人们只能看到与他关注内容相关的广告；

◎ 组织是自适应系统；

◎ 业态分布决定销量；

◎ 客户之所以见你，是因为他获得的价值大于见面成本。

很明显，这些原则和思想来源于你对客户行业的认知并且是经过提炼的。当然也可以来源于书本、名人和行规，很多时候会以名人名言的方式出现。比如：

德鲁克说过：企业存在的目的就是为了创造客户。

利用名人名言，本质上就是利用权威说服别人。比如，本篇我们利用的就是德鲁克的那句话：“要避免掉入‘解决问题’的陷阱。经营成功的关键，是将最优质的资源包括人才，投入到最创造价值的地方。面向未来，而非绊倒在当下；抓住机会，而非解决问题。”

一个方案的中心思想不一定只有一个，但也不宜过多，1～3个为宜。在参照系的设计过程中，要求中心思想的制订一定要不断提炼，既要逻辑上经得起推敲（这样才能真正贡献价值），还要语言精练，最好不超过一句话，精练的语言最易于说服。

好的思想可以达到让客户思考的目的，客户越想越有道理，然后他就会自己找证据证明你说得对，进入了自己说服自己的状态。简练的、有扎实理论支撑的原则，就像一个自带导航的匕首，投出去就扎人心，让人有一种拨云见日的感觉。这就是参照系中“说服”的作用。科学的、强大的、符合逻辑的论点是冲击客户原有旧参照系的有力武器。你的论点证明客户或者对手现有的做法不科学，更重要的是，这种强大的逻辑客户很难辩驳，你已经把他研究透了。

不仅仅是为了说服，由中心思想衍生的理论、原则和逻辑是参照系这个框架的支柱，它的坚实性对整个参照系至关重要，我们追求参照系的科学性，不仅仅是出于严谨的考虑，更是希望客户的利益长久得到保证。销售的出发点从来都是双赢而不是欺骗。坚实的理论基础才能让客户长久受益。

3．引入模型

如果你的论点有理论模型支撑，那就是如虎添翼了。这些模型都是经过缜密论证和无数应用的，基础非常扎实，就像是数学公式，它会让客户对你更有信心。

我们上一篇的三维空间就是一个典型的模型，这个价值创造器也是一个模型。前面说的绩效九宫格仍然是个模型。以下都是引用模型的例子：

◎ 在销售拜访方法论中（方案），引入PDCA模型，证明拜访方法论是一个不断改进的自反馈系统；

◎ 在生产制造管理中引入精益模型，证明可以持续提升质量；

◎ 在能源管理任务中，引入温度与能源损耗的关系模型，证明从前的损耗很多；

◎ 在培训项目中，引入6D模型，证明可以实现行为转化；

◎ 财务控制模型中，引入杜邦分析模型，证明财务控制符合国际标准。

模型相对于理论更复杂一些，同时，客户接受也更容易。站在说服客户的角度，模型很容易剔除客户的怀疑，因为大部分客户根本没想那么深。当你进入到模型层次的时候，客户就只有点头的份了。

在方案中放进模型可能很困难，非常考验你的底蕴。但我们还是建议尽量这样做，因为这也是对你的方案的一种验证，会让参照系更加扎实，更有生命力和竞争力。

引入价值主张和支持模型，都是为了说明方案为什么要这样做，理论依据是什么。

4．结合独特能力

关于高能方案，可能大家会担心被对手复制，首先，复制只是早晚的事情，这个世界不能被复制的东西其实不多，你只要做好该做的事情就行了，想多了也没用。其次，相对于产品，参照系更不容易被复制，因为它是和能力而不是生产资料相结合的。最后，你的参照系是要不断更新的，唯有不断发展才能不被复制。

除此以外，防止复制的最好方法就是你要结合自己独特的能力。所谓独特能力就是指对手没有的，不过这很难找。

我们在帮助客户设计角色目标库的时候，经常询问客户这样一个问题：表中的解决措施，哪一项是对手完不成的？得到的答案几乎无一例外：没有！我们能做的对手都能做。

真的没有吗？其实很多企业不是没有，而是没有发现。因为独特能力往往隐藏得很深，也正是因为隐藏得很深，所以才独特。

独特能力藏在哪呢？我们前面提到过帮助广告公司整理了62项能力，这62项能力并非都是独特的，很多能力竞争对手可能也有，我们用价值创造器对这62项能力进行了整合，发现了一个有趣的现象：几项能力叠加可以产生新的能力，而这些新的能力往往是独有的。在很多企业里，我们都发现了这个现象，于是我们得出结论：能力总在交叉处。

一家装饰类企业收并了一家全球最有实力的设计团队，保证设计效果与施工效果的无缝衔接；

一家饲料企业还有一个饲料添加剂厂，保证实验效果可以充分被证实（养猪场对实验很重视）；

一家传媒企业既善于线上引流，又有很多传统的、提供广告大牌服务的乳品企业客户，而这些客户有很多线上商城。于是通过设计母婴运营课堂，将流量导入乳品企业的线上商城；

一家企业擅长帮助客户建立数据中心，同时他自己也有3座数据中心在运营，可以将运营经验传授给客户，而不仅仅是施工经验。

我们前面列出了18项企业能力，你可以逐项列出你的能力，然后多项能力合并考虑，肯定能找出令人吃惊的独特能力，然后通过高能方案将这些能力融合在一起，形成对客户的价值贡献，竞争力自然会提升。这些独特的能力带来的不仅仅是防止复制，最关键的是它们能够带来独特的价值，做到别人做不到的事情。这太重要了，可以大大提升你的竞争力。

5．确定约束条件

我们鼓励高能方案有一定的冒险性，但是冒险并不意味着给销售自己带来巨大的风险。所以，高能方案的实施还要考虑一下约束条件。

所谓约束条件就是指在什么情况下，你的方案才能实现。这肯定和方案有关，但是更和客户有关。所以，最好的约束条件就是客户的参与，大家一起背锅。

大家注意到没有，高能方案极少有交钥匙工程，大部分都需要客户参与的，既要参与设计，也要参与执行，甚至还要参与管理。所以，客户的行为最终决定了高能方案的实施结果，也最终决定了你需要把客户拉进来，大家一起面对风险。这既能激励客户一起前进，共同实现高能方案，也能减少销售的回款风险。