定位绩效改进点：关键业务与绩效问题解析

前文谈到，在价值型销售中，我们把关键问题分成两个部分，一类是关键业务问题（CBI），一类是关键绩效问题（CPI）。CPI就是CBI产生的原因，这样分解有三个好处：

◎ 通过分解CBI产生的原因形成CPI，可以定位具体的绩效改进点，最终找到改进的落脚点。

◎ CBI过大，链接战略的时候听起来很空，做一次培训就说对客户战略有贡献（其实真的有可能），客户听起来会觉得不靠谱，而分解到CPI，就把逻辑和过程说清楚了，增加了客户的信任度。

◎ 高能方案是解决CPI的措施，是在组织、流程、岗位的某一个或某几个层面上施加影响的。解决了CPI就基本解决了CBI，或者虽然没有完全解决，但是对CBI的解决提供了很大帮助。

找到了CBI，接下来就是找到CPI的问题。这事就比较麻烦了，因为CPI可能分布在整个运营体系的各个层面。所以，我们需要有个地图，然后按图索骥。在一个地图上准确定位问题所在，当然，这也可以帮助我们定位方案在哪个位置（两者未必一致），最重要的是，根据这个地图，我们还可以找到从CPI到CBI的链接路径，这样我们就可以把价值表现在CSF和战略层面上了。所以，本节的主要任务是找到存在问题的战略攸关流程。

所谓战略攸关流程并非仅仅是指流程层的流程，而是指组织、流程、岗位三层流程中的某个流程。而战略攸关是指这个是流程影响的杠杆点，是亟待解决的，高层重视的，比如，缺乏售前部门是组织层的问题、售前部门与销售部门配合有问题是流程层的问题、售前顾问对客户业务理解程度不够是岗位层的问题，但都是攸关流程的重要问题。

销售把CBI分解为CPI就是直接从绩效层面切入运营管理层面，问题、方案、价值都很容易找到落脚点。而谈到落脚点，我们就必须给出一个坐标，也就是CPI以及高能解决方案到底落脚到哪个地方。有了坐标，我们就知道自己在哪里解决问题、贡献价值，从这个点出发，又是如何为战略做出贡献的，出发点、路径和终点也就都清楚了。坐标示意图如下所示：

图4-7 流程绩效坐标示意图

一、坐标解构

1．横坐标：组织层、流程层和岗位层

绩效改善理论总体上会把影响绩效的因素分为三个层面：组织、流程、岗位。如图所示：

图4-8 组织结构图

这个结构适合分析任何企业和政府组织。这正好和我们B2B销售面向的客户是完全一致的。通过这个结构的拆解，我们可以清楚地理解组织的运作方式及各个层级的变量是如何影响组织绩效的。三层结构解释如下：

（1）组织层

组织层是骨架，它是指一个企业是如何排兵布阵的，也是高层管理者宏观地看待企业的方式。当我们说组织的时候，我们喜欢理解成集团、分公司、部门这种组织架构，但是我们更提倡把组织理解成一个系统以及系统下面的子系统。举例说明：

一家冰箱厂商是一个系统，它包含制造子系统，制造子系统又包含生产系统，生产系统又包含排程、下料、装配、检验、运输、质检等系统，排程又包含车间作业、ERP、生产预算等系统。

把组织看成一个系统，就会建立一种适者生存的系统观，因为评价组织好坏的唯一标准就是对市场的适应性。把组织看成系统就是把组织看成一个活的东西，销售人员的职责就是帮助客户组织系统适应市场。当然，作为销售，你也应该从组织架构的角度理解组织层。组织结构决定了权利的分解。

销售人员对组织层的改变往往比较困难，一般会涉及客户经营的问题。但是一旦销售为客户的组织层面做出贡献，那就意味着这个客户对销售和销售组织的依赖性非常强。或者这样说，销售人员所在的公司与客户组织已经成了联盟关系。

（2）流程层

所谓流程层，就是表明实际工作是如何完成的。排兵布阵做完了，还需要把队伍运转起来，流程层揭示了运转的真相。流程就是一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。组织正是通过无数的、跨部门的工作流程，如出入库、采购流程、生产流程、销售流程来运作的。流程就是组织的肌肉，组织要确保流程满足客户需求并迅速高效。

企业的流程通常包含四大类：通用流程、行业流程、通用支持流程、通用管理流程。举例如下：

我们需要强调一件事情，对于价值型销售来说，需要特别重视流程层，这样做的原因包括：

◎ 流程层是寻找问题的起点，向上可以找到组织层问题，向下可以找到岗位层问题。流程的断点是关键问题寻找的出发点；

◎ 销售类型不同，贡献的价值就不同，但是对于大部分销售来说，他的解决方案很难达到组织层面的变革，毕竟让客户改变组织目标、重新设计组织结构非常困难，当然我们也不否定这种做法；

◎ 很多销售很喜欢在岗位层找问题、给方案，这样做的问题是你贡献的价值不可能大，又陷入到螺蛳壳里去了。再辗转腾挪，也就是那么大空间。所以需要向上走；

◎ 对大部分客户来说，流程层的问题最多，也最容易贡献软价值。而且流程层往往意味着完整任务，这很容易让客户对价值贡献有完整的体验。

（3）岗位层

组织产出是通过流程，而流程是在不同岗位工作的人来执行和管理的，也就是通过一个个的任务来完成的，岗位是组织肌体的细胞。在岗位层需要管理的变量包含招聘与晋升、岗位职责与标准、薪酬与培训等等。

不过这里说的岗位不是指职能岗位，而是指流程岗位，所谓流程岗位是指完成一个工作任务的角色。不是张部长、李主任，而是加工者、输入者、接受者。

三层架构比较容易理解，一个组织必然包含很多流程，比如，一家软件厂商是一个系统，它包含需很多子系统，比如人力资源系统、研发系统、设计系统，子系统就是流程，比如问题解决流程、测试流程、实施流程等等，每个流程又包含很多岗位，比如计划岗位、组装岗位、质检岗位等等。大家想想就能明白，我们的能力贡献必然作用于这三层中的某一层。这样的分解，就可以把一个企业的很多片段拿出来了，拿出来之后，我们就可以找到关键问题和高能方案的落脚点了。

如果你仔细研究就会发现，其实组织、流程、岗位，都是流程。组织是一个总体的流程，它包含的子系统是一个个流程层的流程，而流程层包含了一个个岗位流程，其实都是流程。所以本篇所谈的绩效有时也叫流程绩效。

2、纵坐标：目标、设计和管理

横坐标是一条线，但是问题和方案都要落实到点上，所以我们还需要一个纵坐标。纵坐标也有三条线：目标、设计和管理。

（1）目标：组织、流程、岗位各层都需要明确的标准以反映客户对产品和服务质量、数量、及时性以及成本的期望。这就组成了一个目标体系，它包含了多项指标。

（2）设计：组织、流程及岗位各层的结构中需要包含的必要构件和配置，以使目标有效达成。这些构建之间的关系构成我们理解成设计。

（3）管理：绩效三层的每一层都需要管理实践来确保目标与时俱进并得以达成。要管理的东西包含目标、资源、借口、绩效等等。

纵坐标比横坐标难理解，我们后文详述。需要特别提醒的是，这里说的目标、设计、管理都是名词，不是动词。不是指让销售去设计、去管理，而是指这是参照系的落脚点，也就是参照系提出对这些地方的改善方案。

三纵三横组成了一个九宫格，这个九宫格确立了影响组织绩效的九个坐标点，这九个坐标点就是绩效变量：组织目标、组织设计、组织管理、流程目标、流程设计、流程管理、岗位目标、岗位设计、岗位管理。所谓变量，首先是指这九个要素都是可变的，包括组织目标。其次是指这九个变量是相互联系的，牵一发而动全身，一个变量的变化会影响总体。最后，整个组织绩效也是一个系统，客户追求的就是这个系统的动态平衡。

流程绩效理论认为，所有的影响绩效的变量就是这九个大类（当然每个大类还可以细分很多种），这九个大类的变化决定了一个组织绩效的高低。也正因如此，销售的工作肯定指向对这九个变量的影响。有了这种明确的指向，我们就在整个绩效体系中找到了销售的价值贡献定位。

二、九变量解析

接下来我们按照吉尔里·拉姆勒先生和艾伦·P.布拉齐先生的流程理论，结合价值型销售的应用，就变量做一个分析。

1．组织目标

所谓组织目标就是对战略达成的衡量，它让战略变得可量化，让战略的实现真正可衡量。因为没有衡量，战略就无所谓实现，比如下面几条都是组织目标：

◎ 市场占有率达到12％（这是对竞争力的衡量）；

◎ 三年之内推出两个新产品（对新产品的衡量）；

◎ 两年之内进入军工市场，并达到3.5亿销售额（市场侧重）；

◎ 本年度市场宣传投入1500万，并预期增加300万的客户数量（资源投入与回报）。

组织目标会涉及对客户需求、组织价值、财务预期与非财务预期、竞争力的衡量、每个产品的发展衡量。所以某种程度上说，组织目标是一个指标体系。

2．组织设计

你可以把一个企业理解成一部机器，而各个职能部门就是一个个咬合的齿轮，而组织设计就是画出这部机器的装配图，组织设计的初始方法就是检查并改进各个职能的投入产出关系。不过很少有销售人员会帮客户做组织设计，销售只是找出组织设计者的问题所在。比如，一个销售体系中，我们经常会发现如下问题：

◎ 售前部门由技术部门代替；

◎ 市场部门与销售部门脱节；

◎ 区域和行业销售部门打架；

◎ 没有组织对战略客户负责；

◎ 天天喊以客户为中心，但是部门设计是按照产品展开的。

而高能方案的落脚点就是建立可以消除断点的职能关系。当然，这就需要销售人员首先理解这部机器了。

3．组织管理

也许你觉得组织目标和组织设计太高大上，你能做的事太少，那么对于“管理”销售能做的事情就很多了，或者这样说，CPI和高能方案的大部分会落实到“管理”这个纵坐标上。站在组织管理的角度，一共有四类事情做：

◎ 目标管理：主要工作是保证各部门目标和组织目标保持一致；

◎ 绩效管理：搜集数据、衡量差距、反馈改进等等；

◎ 资源管理：保证人和资金怎样分配；

◎ 接口管理：这是最容易出事的地方，也是CPI重要的落脚点，接口管理就是管理组织的空白地带。

4．流程目标

在流程层，同样有三个节点：流程目标、流程设计、流程管理。我们一直强调，流程层是软价值最有可能的落脚点，绩效专家王翔先生有句名言—“一切问题赖流程”，也是在说明这个道理。当然，这句话还有一层意思，在分析CBI产生的原因（CPI）时，首先要从流程出发找问题，延伸到上下两个层级。

具体到流程目标，它是指流程对一个或者多个组织目标的贡献度，是对一个流程输出的衡量标准，比如：

◎ 组织目标是运营成本降低10％，流程目标是库存成本降低1.3％（库存管理流程）；

◎ 组织目标是客户满意度提升3％，流程目标是配送周期缩短3天（配送流程）；

◎ 组织目标是市场占有率提升5个点，流程目标是残次品率降低两个点（质量控制流程）。

流程目标首先反映的是对组织目标的贡献，但是它同时也反映了客户（也可以是内部客户）的需求。比如，残次品率降低，是客户对质量的要求。

5．流程设计

流程设计就是对流程的输入、加工、输出、评估、反馈的配置模式，“设计”这个词容易理解成动词，你可以这样理解，企业是一部机器，所谓设计是指那张装配图。

观察一下你的客户，你会发现大部分企业可能根本就没有流程，即使有，也是残缺不全，效率不高，断点随处可见。所以，这是销售可以大显身手的地方，销售的职责就是让流程达到效率和效能的最大化。

6．流程管理

又到了重点部分了，和组织管理一样，流程管理也分为四个部分：目标管理、绩效管理、资源管理、接口管理。如果我们把一个流程想象成一个输油管道，我们希望这个输油管道的运载量就是目标管理了，如何保证实际流出的油量符合要求就是绩效管理；这个输油管道可能是多个油管焊接到一起的，每个焊接点就是接口管理，维护这个管道要投入的人力物力就是资源管理。在方案设计部分我们会详细谈这个问题。

7．岗位目标

流程目标是对组织目标的贡献，岗位目标当然是对流程目标的贡献。需要强调的是岗位目标是指角色，也就是人，不是指机器设备，哪怕自动的设备也不行。以下就是岗位目标：

◎ 财务凭证的录入要保证下班之前完成；

◎ 投诉处理要保证100％有反馈；

◎ 销售每周客户拜访次数不少于5个。

一般岗位目标就是描述做什么以及做到什么程度才算合格。岗位目标设定的目的在于说清楚岗位产出是否关联流程、符合流程要求以及流程要求是否与客户和组织需求相关联。

8．岗位设计

岗位设计就是常说的把合适的人放到合适的地方，保证每个岗位都能达成目标，一般会考虑这样几个要素：

◎ 明确的设定职责；

◎ 设计活动序列，比如输入数据、校验对错、打印报表等等；

◎ 设定规范和方针。

9．岗位管理

岗位管理共涉及五个部分：绩效标准、工作支持、成果衡量、反馈、执行者的能力。

◎ 绩效标准：对岗位产出的衡量，可能包含多个指标，比如数量、质量、时效等等。

◎ 任务支持：这包括资源投入、接口协调等等。做销售的这个问题往往比较痛苦，公司经常会让销售干一些行政工作，比如发货，这挤占了销售大量的时间，这就是任务支持不合理造成的。

◎ 成果衡量：这对销售来说太熟悉了，天天被考核。成果衡量是指岗位输出的结果是否大于绩效标准。

◎ 反馈：如果你见了客户，回来之后领导对你的行动承诺的获取进行了检查、指导，这就是反馈，而行动承诺就是一种成果衡量（行动承诺下一篇详述）。反馈就是告诉执行者如何改善绩效。

◎ 执行者：主要是指完成任务的人的能力和素质是否胜任这个岗位。

以上就是九变量及相关解释了，主要思想和理论架构引用自《流程圣经》一书。三纵三横组成了一个九宫格，这个九宫格确立了影响组织绩效的九个变量：组织目标、组织设计、组织管理、流程目标、流程设计、流程管理、岗位目标、岗位设计、岗位管理。所谓变量，首先是指这九个要素都是可变的，包括组织目标；其次是指这九个变量是相互联系的，牵一发而动全身，一个变量的变化会影响总体；最后，整个组织绩效也是一个系统，客户追求的就是这个系统的动态平衡。

吉尔里·拉姆勒先生和艾伦·P.布拉齐先生的流程绩效理论认为，所有的影响绩效的变量就是这九个大类（当然每个大类还可以细分很多种），这九个大类的变化决定了一个组织绩效的高低。这九个点就是参照系的生产车间，可能很多销售看到这九个变量，第一反应又是拿自己的产品和方案去对应。再说一遍，车间工人是价值创造体、原材料是组织智慧、车间里的产出是参照系。比如，搅拌设备本来只能影响岗位层面，但是价值创造者可以帮助客户改善牧场的粪污处理环节，这就到了流程层面。销售人员的选择也结合具体情况和自己的能力，可以通过剥洋葱的方式寻找到切入点。

关于九变量，我们可以强调几点：

◎ 纵向看，三个“管理”节点最容易出问题，三个管理节点中，“接口管理”最容易出问题，也就是说你最可能在这些地方创造价值；(www.xing528.com)

◎ 横向看，流程层最容易出问题，流程中的接口部分最容易出问题，也是销售发挥作用的地方；

◎ 从流程出发找问题，流程断点是最可能的问题表现形式。

请大家注意，这个架构并不是按照集团、分公司、部门、人员这样的顺序来拆分的，因为绩效改进蕴藏于流程改进之中，了解一个组织最好的办法就是将它视为一个运行中的加工系统。它将投入（如原材料、资金、人员）转化为产出（产品和服务），组织持续不断地自适应，是为了在其环境中的各个要素保持平衡。销售的责任就是找出不平衡的地方，并帮助客户保持平衡。

除了找到落脚点，还可以通过对这个框架的拆解，理解某个局部（任务）的变化是如何影响全局的。这就像在地图上找路径一样方便。比如，加工能力的提升（岗位）是如何影响生产流程的（流程）、生产流程又是如何影响毛利率的（组织）。所以，从一定程度上说，价值型销售打通了树木和森林的关系，让价值的创造展现在全局绩效中。

总结一下：通过绩效工具，价值创造者找到能力的落脚点，首先要考虑落脚到哪一层的哪一个任务或哪些任务，然后考虑这个任务存在的问题是什么，接着思考解决方案，最后描绘出局部对整体的贡献。

三、参照系设计的两种情况分析

有了定位的坐标系，大家第一反应可能是在这些坐标系里寻找客户的绩效问题，也就是造成CBI的原因CPI。这个逻辑看起来很清晰，但是这只是专业绩效顾问的逻辑而不是销售的逻辑。对于销售组织来说，还要考虑一个制约因素：价值创造体的能力。

影响CBI的CPI往往多如牛毛，但是销售组织可以协助解决的并不多。专业绩效顾问需要尽可能多地列出发现的问题，但是销售受制于能力限制，CPI的发掘往往是另一种情况：能解决什么节点的问题，就从什么节点出发。或者这样说，也正是因为能力的限制，参照系的创建和绩效顾问的工作才有了本质的区别。这种区别表现在两个方面：

◎ 参照系的设计不是从一个具体的客户出发，而是从行业出发，所以要找到有一定普遍性的CPI，而专业绩效顾问要找到一个具体客户的具体CBI的具体CPI。而带有普遍性也意味着你不需要分析每个客户的所有绩效问题，这就大大降低了难度；

◎ 除非一个销售组织从来没思考过为客户提供产品以外的价值（这种情况极少出现），否则总会有为客户贡献附加价值的能力。即使真的没有思考过，一般情况下也会有，因为客户会倒逼你这样干。在干的过程中，自然就会有了能力，只是这种能力没有得到提炼成为参照系而已。

所以，价值创造器构建参照系有两种可能的情况，第一种是从能力出发倒推。这是最常见的情况。第二种是从企业战略出发正推。也就是说，销售组织什么能力都没有积累，从头玩，这种情况较为少见。举例说明：

药品销售中通常会有这样一种现象，对于一种新药，一方面，医生会希望它的疗效很显著，超越其他药品，这是他们使用新药的驱动因素。另一方面，也会非常担心其副作用，因为任何一种药都会有副作用，比如，恶心、皮肤变黑、掉头发等等。当医生不太了解某种新药的时候，对这种新药副作用的担心，往往超越了对于疗效的期待，这就大大影响了药品销售。这时，消除或者减轻医生的这种担心就成了新药销售成功的关键。

为了解决这个问题，一些医药企业会结合新药专门设计副作用预防和处理流程，教会医生和护士使用。这些流程可能会涉及医生、护士、病人、家属等等。这套护理流程我们理解为参照系的一个组成部分（高能方案），它解决的CPI是护理人员不具备新药护理能力的问题。这个问题带来的影响包括：

因为护理不科学，造成医疗事故；

病人恢复慢，造成床位周转慢；

病人拒绝使用相关药物，影响医患关系。

我们以这个案例为例，说明倒推与正推两种不同的定位方法：

1．倒推的做法

在这个案例中，参照系（护理流程）的设计并非是从客户战略出发的，但却实实在在可以影响CSF和客户战略，既然影响了战略，当然可以通过参照系反推对战略的贡献。这就是第一种情况了。从能力出发倒推的步骤包括：

（1）了解销售能够解决的CPI；

（2）确定这个CPI在九宫格中的位置；

（3）确定销售组织可以提供高能方案解决CPI；

（4）从确定的CPI开始向上链接相关流程，一直到CBI和CSF。

我们结合护理的案例来分析这四步是怎样做的：

（1）医院的护理人员不具备新药副作用产生时对病人的护理能力。这是我们可以解决的问题。

（2）这个问题在九宫格的最后一个格子里，我们看到，这个格子里有一个提问：任职者具备必要的知识和技能完成岗位目标吗？答案是不具备。这样CPI找到了自己的定位。

（3）为了增加药的销量，销售组织必须培训医生和护士新药副作用的处理流程，而销售组织具备这种能力（不具备也得具备，这就是倒逼），并可以将这种组织智慧提炼为高能方案。

（4）虽然CPI在岗位管理节点上，但是影响了三件事：医疗事故、床位周转、医患关系。这三件事对医院来说都是CBI，它分别影响的CSF是信誉和经济收益两个内容，三个CBI分别链接了医院的医疗事故流程、床位周转管理流程、医患关系处理流程。找到这三个流程，然后向下链接CPI，也就是护理人员不具备新药护理能力的问题，打通了链接通路。用泳道图表现出来即可。

如果你觉得找出医疗事故流程、床位周转管理流程、医患关系处理流程还是很麻烦，还有一种简单的做法，你直接考虑岗位管理问题造成的岗位目标损失是什么，然后岗位目标影响的流程目标是什么，流程目标影响的组织目标是什么，哪个组织目标被影响哪个就有CBI。有了CBI找CSF就轻而易举。不过这样做说服力不如用泳道图表现的逻辑更强。

2．正推的做法

而第二种情况，从战略出发正推就是完全沿着战略展开，包括：

（1）分析支撑战略的CSF；

（2）发现导致CSF缺乏的CBI；

（3）发现导致CBI的CPI；

（4）九宫格里定位CPI，链接上一节及流程；

（5）提供高能方案解决CPI。

我们结合护理的案例来分析这四步是怎样做的：

（1）医院的CSF包括医疗事故率、经济效益、医院信誉；

（2）病人的投诉率高，医患关系紧张；

（3）投诉主要集中在护理流程，护理的问题主要集中在护理人员对护理技能掌握不足，尤其是新药；

（4）找到这个问题的定位，在第九格子，然后向上链接；

（5）研发高能方案。

这样展开，虽然很符合逻辑，但是操作难度很大。两种情况对价值创造者的能力要求截然不同，第一种是我有什么就给你什么，重在整合和表现。第二种是你要什么，我就尽量给你什么，重在创造和发明。整合当然比发明容易得多，所以第二种情况对能力的要求相当高。如果按照第二种情况，实际上就是一个绩效咨询项目。要选择哪一种路径，关键看价值创造者的能力。比如有些公司会自带咨询业务，可以按照第二种构造。但是，大部分情况下，销售组织做不到第二点。所以，第一种情况最为常见。

四、把关键业务问题放进坐标系

我们沿着第一种情况向前推进，现在你知道了行业的问题，甚至有了解决方案，但是，你可能仍然不知道这些问题到底应该放在坐标系的哪个位置，普通的业务问题是如何变成CPI问题来表述的。吉尔里·拉姆勒先生和艾伦·P.布拉齐先生的流程绩效改善理论提供了一个九宫格的提问表，按照这个表找定位会非常准确，如图下页所示：

上表中，每个格子里都有些提问，在定位的时候只需要回答你能做的事情（方案）隐藏在哪个提问的问题里即可，举例说明：

上表中，一个流程、四个岗位。请注意，不是仅有一个流程影响成本，也不是只有四个岗位影响成本，而是前面定位的时候，我们的组织智慧（方案）落脚在了这五个区域，因为这五样东西都是我们能力能解决的。接下来结合九宫格，开始逐项提问：

1．采购计划流程

针对目标的提问：

关键流程目标与客户和组织需求关联吗？

针对设计的提问：

这个流程对于流程目标的实现是效率最高和效能最高的吗？

针对管理的提问：

流程子目标设置恰当吗？

流程绩效实施管理了吗？

每个流程都有足够的资源分配吗？

流程的跨步骤接口有人管吗？

2．计划编制岗位

针对目标的提问：

岗位产出和标准与流程需求相关吗（流程需求进而与客户需求和组织需求相关联）？

针对设计的提问：

流程需求体现在相应的岗位中了吗？

岗位工作步骤合乎逻辑吗？

对岗位有支持的政策和规程吗？

岗位环境符合人体工程学要求吗？

针对管理的提问：

任职者了解岗位目标吗（岗位要求产出及岗位绩效标准）？

任职者有足够的资源、清晰的指令和任务优先顺序以及合理的岗位职责吗？

任职者完成岗位目标能得到相应奖励吗？

任职者知道自己能达到岗位目标吗？

任职者具备必要的知识完成来岗位的职责吗？

上岗者在体力、智力和情绪方面具备能力完成岗位目标吗？

这些问题的答案就是我们要找的问题，当然，可能有些不是关键问题，还需要进一步的筛选。因为前面已经考虑了价值创造者的能力落脚点，所以这些问题范围已经远远少于绩效改进的范围了（绩效改进要考虑所有岗位、所有流程、所有目标），而且找出的问题比较容易让客户接受，因为和销售贴得太近了。比如配件厂针对的总装动作分解流程、饲料厂针对的场长岗位培训、ERP厂商提供的财税服务等等。

需要强调的是，销售要学会延伸，不要仅仅寄托在一个点上，要从这个小的点上沿着确定的情况找到价值最大的贡献点，争取在多个方面进行贡献。比如从门锁检查（岗位）到整个安全流程（流程）。价值型销售要求你不但把产品输入作为贡献点，还要帮助客户考虑目标、设计、管理上面的问题，这些都是我们提倡的软价值贡献。

这些问题对很多销售来说很陌生，但却是思考绩效问题的出发点，也是一个扩大客户认知的框架，最关键的它还是销售获取竞争力的一个思维框架。想成为高手，你必须做出改变。确定之后，放入九宫格即可，示例如下：

我们再以前面的五金案例，完整地阐述整个过程：

在上表中，一共列出了12个问题，接下来把这12个问题放到九宫格里即可：

五、筛选出关键问题

我们在上一章曾经谈到过关键问题的标准，即重要性、隐蔽性和趋势性。在上例中，一共有12个问题，但是这些问题即使都能解决，也未必都需要解决。既要考虑成本，也要考虑对客户的冲击度，所以这就需要一个筛选的过程。

我们一直希望价值创造器的设计遵循极简原则，而不是事无巨细。虽然在设计的过程中，要考虑和分析很多东西，但是真正放进价值创造器的东西可能并不多。比如到目前为止，价值创造器里可能只有一个组织目标、一个关键流程、两个核心岗位、三个关键问题。

把复杂的隐藏在简单之后，销售人员才可以操作。设计价值创造器的可能都是高手，但是使用者却是普罗大众，太复杂了没法用。

经过上述步骤，分解出的问题可能会非常多，这需要有个筛选的过程。我们前面提过关键问题的三个标准，只要遵循这三个标准打分就可以了。我们设计的标准如下：

图4-8 关键问题评测示意图

关键性评测还以上面案例为例，评测结果如下：

通过计算和对比，我们可以找出标号为2、5、8的问题为关键问题。打分可以请客户参与，别自以为是。

接下来的方案设计主要针对关键问题展开，而不是所有问题。这种方法也许不那么精确，但是销售不需要特别精确，只需要打动人心。

其实找出一个企业的关键问题有很多方法，比如，如果你精通财务，可以通过分析损益表和现金流量表获得，企业的财务状况一定会纳入企业指标。如果你了解平衡计分卡，也可以按照平衡计分卡的要求找问题。我们之所以用绩效理论找问题，是因为我们谈的是面向客户组织的销售。客户组织追求的是绩效，而不是能力成长之类的东西，这样更容易聚焦组织价值。

一个有趣的现象是，因为参照系离产品往往较远，所以很可能你发现的问题根本解决不了，不但产品解决不了，参照系也解决不了。不过没关系，对客户的价值贡献不仅仅是解决问题，发现问题也是一种贡献，哪怕销售没有能力解决问题，客户依然会认可这种价值。所以发现问题我们认为就是一种价值贡献，这是与顾问式销售的一个重要区别。

这种区别还带来另外一个好处：参照系的四个部分其实都可以独立成章，作为一个单独的销售工具去说服客户。你如果没有能力把四部分都做好，做好一个部分也会对销售有巨大的帮助。这就是我们前面说的参照系的可分可合。