完整指南：价值创造者及其定位方法

知道了什么是参照系，接下来要讨论的就是如何生成参照系了，每行每业，每家公司为客户提供的参照系都会不同，这和销售组织的能力有关，也和客户需要的价值有关。比如，以下参照系都是我们在实践中发现或者参与制作的：

◎ 商用车司机培养的参照系；

◎ 猪场受孕管理的参照系；

◎ 采购管理设计的参照系；

◎ 媒体传播与选择的参照系；

◎ 牧场粪污处理的参照系；

◎ 五金设计与规划及检测的参照系。

不过大部分情况下，销售组织的参照系都是零散的、不系统的、有原材料的，但是还不能叫参照系。所以，我们需要一个统一的设计参照系的方法，这个方法我们命名为“价值创造器”。这是价值型销售提供的一个重要工具。

价值创造器主要是帮助销售组织进行参照系的设计，价值创造器输出的参照系可大可小，从大的生产体系、质量管理体系、销售体系到中型的运输管理、采购计划管理，甚至到小型的饲喂操作、客房清扫规范等都可以。其实大部分参照系都是中、小型的，否则销售组织真成了咨询公司了。但是无论大小，都必须重要且有创新性，对客户的价值影响要显著。销售必须提出新的思想、新的逻辑、新的方法和新的工具，要帮助客户革新而不是修修补补。

参照系主要面对组织绩效，所以价值创造器的应用范围主要是绩效改善的设计方法，关于价值创造器的应用范围，这里有两点需要特别说明：

◎ 有些组织对客户的价值贡献很可能会超越绩效价值，比如与客户成立合资公司、作为投资人介入客户经营。但是这些都超越了销售组织可以驾驭的范畴，不是价值型销售关注的重点。

◎ 有些销售组织有些特殊能力，比如帮助医院评级、把某个设计师带入到某个圈子、批给学校更多的科研基金等等，这些也不是价值创造器能解决的，属于特异功能的范畴。

一、价值创造器阐明销售组织的能力如何为绩效做贡献

我们谈的基本都是B2B销售，面向的客户是政府和企业，所谓创造价值就是要帮助提升他们的组织绩效（政府原则上说也是提升组织绩效）。所以，我们首先要理解怎样解剖组织，然后才能理解绩效是什么。

怎样理解组织呢？美国RBG集团的吉尔里·拉姆勒先生和艾伦·P·布拉齐先生（他们是绩效领域大师级的人物）认为：

一个组织就是一个自适应系统，它将各种资源投入，然后转化为产品和服务为形态的产出，提供给接受系统或市场。它还以权益和股息的方式向股东提供财务收益，组织受自己的内部准则和内部反馈所控制，但最终受其市场的反馈所驱动。竞争对手也吸收那些资源并提供产品与服务给市场，这个全本的商业剧情在社会、经济和政治大背景下往复上演。从组织内部看，我们能看到将各种投入转化为产品和服务的职能或者子系统，最后，组织拥有一套机制，即管理。通过管理来解析和应对外部的反馈，由此，组织保持着与外部环境的动态平衡。

简单地理解，组织就是一部机器，投入资源，通过企业的流程进行加工，最后产出产品或服务，再交给客户。我们可以认为一个组织就是一台加工设备。

理解了组织，绩效就好理解了，绩效就是客户要的符合投入产出比的结果。而绩效改善就是让组织系统更好地适应变化，从而达到绩效目标。

销售现在要做的不仅仅是卖给客户东西（影响投入），还要利用我们的能力帮助客户优化那些特定的流程（影响加工）以及反馈流程（对结果进行反馈）以便为客户创造价值（影响绩效）。所以，从本质上说，价值创造器的作用就是要说清楚销售组织的能力是如何为客户的绩效做出贡献的，要清晰地回答下面的问题：

1．改变了什么导致绩效变化；

2．如何改变，才能改善绩效；

3．对绩效改善的影响是多少。

绩效改进领域流派众多，每种流派都会定义一些基本的绩效要素。在价值创造器里，我们推荐使用流程绩效大师吉尔里·拉姆勒先生和艾伦·P·布拉齐先生的绩效模型，这个模型和价值型销售有几个非常好的结合点：

◎ 兼顾了岗位、流程和组织，伸缩性很强，不同行业的销售都能找到价值贡献点；

◎ 强调向流程要效益，改进和优化流程恰恰是销售组织最可能做的事情，也就是软价值最可能的落脚点；

◎ 打通了岗位、流程、组织之间的绩效关系，很适合销售人员表现对战略的贡献，也就是展现路径。这样就可以刺激客户的高层决策者，把订单做大。

绩效的概念对大部分销售是陌生的，但是我们说过，销售人员是绩效项目的项目经理，肯定需要了解一下绩效的一些基本理论。知识是销售在客户那里赢得尊严的唯一工具，就像业绩是在自己的组织赢得尊严的工具一样。

二、价值创造器的结构

价值创造器是销售人员创造价值的模型和方法论，它的输入是销售人员所在组织的能力，即组织智慧，它的操作机制是一种对能力的加工过程，也就是整合能力、改善组织绩效的过程，它的输出是一个参照系，也就是那件新衣服。

图4-3 价值创造器工作原理示意图

1．价值创造体：组织智慧的载体

一个销售组织要在价值创造者的范围内清晰地定义出可以为客户贡献价值的能力。这些能力是形成参照系的素材，也是销售的武器，这是一个组织智慧的提炼过程。

所谓智慧，就是指散落在客户组织内部的、对客户有价值的经验、方法。这些东西往往在一个个活生生的案例里，而所谓提炼，是找出优秀案例背后的思维逻辑与工作方法论。提炼的过程首先是隐性知识显性化，比如，让一个熟悉猪舍改进的服务老师清晰地表述出他是怎样做的。显性化之后还需要系统化和工具化，比如这服务老师所描述的工作过程分为几个步骤、有哪些工具支撑等等。

组织智慧提炼并不是一件容易的事情，大部分能力都零零散散地分布在组织的各个地方。而且很多知识都是隐性知识，比如张三熟悉工艺改进中的几个问题，李四理解喷镀的几个关键点。这需要有组织、有计划地展开工作。

要想提炼，首先要知道张三是谁，李四是谁。这些人我们统一称之为价值创造体。有时价值创造体不是人，而是产品甚至是公司。

站在销售的角度，谁可以为客户贡献价值呢？价值创造器一共有五类对象，可以作为价值创造者出现：销售人员、客户、专家、产品、供应商组织。

（1）销售人员

这里说的销售人员也包括销售团队。这是最直接、客户最容易看见的价值贡献对象，同时也是销售组织自己能够控制的价值贡献对象。

价值型销售认为销售人员是最理想、最重要的价值创造者。首先，销售人员知道客户需要什么样的价值；其次，销售的工作性质决定了他可以为客户创造独特的价值；最后，销售本身也是价值的传递者，自己创造的价值自己传递给客户才是最精确的。

销售人员可以为客户做出的价值贡献当然和销售人员的个人能力息息相关。我们在前文提到过，销售人员有一种独一无二的优势—“借鉴”，把从一个客户处看到的问题、方案嫁接到另一个客户处。销售面对的行业往往相同或相似，即使行业差别大，因为卖给客户的产品一样，客户与产品相结合的业务部分也相似。所以，销售经常可以“偷师”，然后把这些偷学来的东西为另一家客户增值。

在价值创造器中，销售主要完成发现关键问题、参与高能方案设计、价值呈现与传递等职能。除了这些以外，销售还应该作为整合者，不仅仅整合其价值创造者创造的价值，也要把公司的一切可用资源整合进去。比如培训优势、战略优势、管理优势、组织优势、区域分布优势等等。

一家为牧场提供饲料加工设备的企业，他们的销售对牧场的能力贡献包括：

◎ 销售团队熟悉粪便处理的工作方法和环境标准，可以为客户设计牲畜粪便处理系统，保证环保通过；

◎ 销售人员对各大牧场的饲养员考核制度了如指掌，可以协助客户建立饲养员管理考核制度，减少人员流失。

一家五金分销商，为写字楼、酒店等大型建筑提供门锁、合页，他们对酒店的贡献包括：

◎ 销售团队有五金专业的博士，对全球五金的使用标准有深入研究，可以协助客户为五金选型提供技术咨询，大部分客户对五金不专业，容易因小失大；

◎ 一个销售人员，对希尔顿酒店的安全体系做了深入的研究，可以协助优化酒店安全措施，减少火灾、盗窃造成的损失；

一家广告公司，面向汽车行业提供路牌广告和媒体组合设计；

◎ 销售团队的策略设计专员对媒体组合有深入的研究，可以通过优化客户的传播媒体的组合方案，帮助客户节约成本；

◎ 一位销售熟悉媒体对负面新闻的处理模式，可以通过与媒体的关系资源，帮助客户避免负面新闻传播。

（2）客户

价值创造这件事情也要把客户拉进来。因为价值创造就是一个过程，不是销售人员创造了价值扔给客户那么简单。

不过，与上一篇的三维空间不一样，在上一篇中，销售更多地是引导客户前进，引导的目的是让自己的产品与客户的期望有更好的匹配性，我们始终知道我们的目标在哪里。

而在这一篇则激进得多，我们的目的不再是让客户感觉你的产品还不错，而是要和客户共同创造出远远超出产品的价值，让客户因价值而结案。面向高层而不是面向基层、面向价值而不是面向期望。举例说明：

一家建材供应商，为大型建筑工程提供产品，它们一直认为客户的项目经理非常关注产品质量，所以，每次比样会都会做足与竞争对手的比较资料。

在这家供应商制作参照系的过程中，邀请了项目经理参与设计，经过一天的访谈，发现项目经理最关心的是四件事情：

◎ 如何在设计效果和成本控制中找到平衡点；

◎ 如何获取甲方老板对自己的信任；

◎ 如何协调一个工程项目中的几十个供应商；(www.xing528.com)

◎ 如何建立个人品牌。

接下来，结合项目经理的这些诉求，我们重新调整了参照系。结合供应商的能力，重新设计绩效改进手段，满足了项目经理的四个诉求，其中前三个诉求是通过参照系完成的，最后一个是通过其他资源完成的。

这案例提醒我们，任何的参照系都需要客户参与检测并最终确定，其实我们在帮助客户创建参照系的过程中，发生过多起这种事情，我们认为销售说的是对的，但是后来发现，客户说的才是对的，销售是在臆想。

在价值创造的过程中，客户角色主要完成关键问题发现、高能方案和价值的检测职责。

（3）业务专家

每家供应商都会有理解客户业务的专家，否则，这个公司就只能靠做关系活着。这些专家可能是售前顾问，也可能是实施专家、项目经理，还可能是产品专家。是什么职位不重要，重要的是他要了解客户的业务。

在参照系的设计中，我们要求的专家必须是对客户业务非常熟悉的，这些人通常有在客户行业工作的经验或者长期泡在客户那里工作，比如乙方工程项目经理、ERP实施顾问等。

专家的主要作用是提供高能方案，当然也可以提出关键问题。专家智慧是参照系最有价值的内容之一。

一家为牧场提供饲料加工设备的企业，他们对牧场的能力贡献包括：

◎ 供应商的咨询专家可以为牧场提供优化牧场建设改进建议。

一家五金分销商，为写字楼、酒店等大型建筑提供门锁、合页，他们对酒店的贡献包括：

◎ 专家通过五金配置的优化设计，协助客户节约能源；

◎ 专家可以为建筑设计人员深化五金设计。

一家广告公司，面向汽车行业提供路牌广告和媒体组合设计：

◎ 专家通过对传播人群的调查数据分析，帮助客户评估传播效果；

◎ 专家利用资源，通过整合其他传播模块，帮助客户线上引流。

（4）供应商公司的能力

销售人员所在的公司可以为客户提供的价值，往往分布在公司各个层面。一个有趣的现象是，老板和高层们看到的这种能力远大于销售人员看到的。如果你和老板一起去见客户，你会发现，老板经常会信手拈来很多东西帮助推进订单。这从另一个方面说明：公司的能力没有被识别和提炼出来。

本书重点考虑的是订单的获取，并没有阐述客户经营的内涵。而供应商能力很多会体现在客户经营上，比如与客户形成战略层面的合作、在研发层面协同等等。

而站在拿到一张订单而不是一个客户的角度，销售人员应该学会深挖公司的能力。当然这也是组织层面应该做的事情。史蒂夫·E.黑曼，在《新概念营销》一书中，曾经将供应商能力要素设计了一张表：

当然，公司的能力不仅表现在这18个层面，还有诸如品牌、文化、管理等很多优势，你会发现，像华为这样的公司就不断地让自己的潜在客户去参观自己的公司，甚至把参观公司做成了一个完整的产品。

其实很多老销售都明白一个道理，销售卖得最多的就是两样东西：产品和公司，很多时候，产品根本没什么区别，客户看中的就是你的公司。

找到要素，还要把这些要素进一步细化为能力，比如：

有了能力就可以参与到参照系的设计中来了。

（5）产品

产品或者服务自然也不会缺席，产品本身当然也是价值的承载体。任何产品都是为企业创造价值而存在的。所有的供应商都必须对自己的产品有一个详细的、描述能力和价值的清单。比如，将产品中氨基酸含量描述成一种肌体激活能力。举例如下：

不过站在价值型销售的角度，产品只是价值创造的起点，从某种程度说，它甚至只是一个由头。你是卖药的，你谈药效当然顺理成章，从药效到护理管理也是非常自然。但是产品绝不是终点，我们提倡的是远远超出产品的价值。

我们通过一个生活中的小例子，理解一下五类价值创造者：

一家餐厅，环境优雅（供应商公司作为价值创造者），它的产品当然是精致的菜肴（产品作为价值创造者），除此之外，他们的厨师很有名（专家），老板娘很漂亮，很多顾客慕名而来（销售作为价值贡献者），客户很多时候会自带酒水（客户作为价值贡献者），这一切最终让一次就餐过程变成一次享受（最终价值）。

五类价值创造者不是孤立存在的，我们提倡的是以销售人员和销售组织为核心，整合五类资源共同为客户创造价值。销售人员既是驱动者，也是创造者和传播者。因为是他们在和客户接触，所以他们是唯一可以承担这个责任的人。客户是参与者和接受者，公司和产品是参与者和支持者。我们尝试过以HR部门、以技术部门作为核心整理参照系，但是效果都不好。销售没有主动性去使用输出的资料。

我们统称五类价值创作者为价值创造体。当然，不同的公司可能有所不同，比如，有些公司的销售人员什么也做不了；有些专家完全是产品专家；还有些公司由外部资源或合作专家支撑。但是通常情况下，这类价值创造者可以完成参照系的设计。某种程度上说，以后销售的竞争就是这样价值创造体之间的竞争。他们比拼的不是产品而是能力，所以，增加能力，对销售来说是一道是非题而非选择题。

2．销售组织真的有能力吗？

对于一个销售组织来说，能力提炼过程很容易变成一个公司介绍或者产品介绍的过程，生生把一个参照系搞成了一个产品价值库。但是我们要做的不是要把这些能力告诉客户，而是要利用这种能力整合后形成参照系，并最终形成高价值型销售。

确定能力贡献的前提当然是有能力贡献。也许你认为公司除了提供产品以外，什么能力也提供不了。但是，我们的实践证明，绝大部分公司为客户提供的价值都超出自己的想象，上边谈到的那家广告公司，他们总结下来竟然有84项、合并整理后还有62项可以服务客户的手段，连他们自己都觉得吃惊。

其实这种现象很普遍，只要公司有点历史，几乎可以肯定有产品以外的能力，一家制药公司可以提供病人护理周期的方案、一家饲料企业可以帮助客户改善猪舍环境、一家汽配企业可以帮助客户改善库存管理模式等。

很多时候，整理不出来，不是因为自己没有，而是没有以客户为中心。组织智慧提炼的核心是思考客户需要什么，并深入思考客户的每个角色需要什么，然后你就知道你有什么了。比如，你是卖药的，你发现病人需要护理，你有护理方案和培训吗？你是卖汽车配件的，客户需要与生产计划形成统一的衔接配套，你的配套流程在哪里？你是做物流的，你的客户对冷链运输的时效性要求特别高，如果你实在想不出来，你就尝试思考这样一个问题：你的客户的客户是如何要求你的客户的。

3．加工过程

价值创造器的加工过程一共分为四个阶段：确立、定位、改进、表现。如图所示：

图4-4 价值创造器工作加工步骤示意图

（1）确立：确立是指找到销售所面对的客户行业的关键成功要素，即关键业务问题。把它作为基点，销售的高能方案才不至于偏离。流程改进如果不能以可衡量的战略问题所驱动，必然失去高层的支持。

（2）定位：是指找到关键问题的落脚点，如果企业是一个系统，那系统到底哪个部位出了问题，需要定位。但是这里的定位并非是全面体检，而是找到组织智慧可以解决的问题的落脚点。

（3）改进：改进是指提出高能方案，对准客户最可能产生价值的地方进行改善，并找出这种改善与战略的链接关系。

（4）表现：表现阶段就是对改善后的结果进行量化说明，尤其是数字化、货币化、财务化说明，以便让客户意识到我们为其带来的巨大价值，产生获得感。

价值创造器是一套方法论，本质上说就是组织智慧提炼的工具，只是提炼出来的东西卖给客户，做销售之用，所以要有强大的说服功能。它把分布在组织里的零散的能力整合成一个系统的参照系，并将其视为一个服务性产品。这套方法论集合了绩效理论的一些做法，但同时又有很大区别，比如强调组织能力，而不是强调绩效专业；强调表现，而不是强调现状；强调与采购角色结合，而不是强调全面分析。

价值创造器的基本工作逻辑是：

1．找到行业客户组织最重视的战略要素（CSF），价值型销售希望为客户战略做成贡献，你总得找到一个或几个战略贡献点，比如质量、交货期、研发速度、品牌提升等等；

2．结合自己的能力，审视这些战略贡献点到底需不需要你帮忙，你能不能帮上忙。这就是关键业务问题；

3．业务问题太大太笼统，比如，质量不好，可能由很多原因造成，所以需要分解找出你的能力能解决的问题。并且判断它是不是严重影响了绩效，严重的叫关键绩效问题，不严重不需要你解决；

4．告诉客户这个问题是怎样影响战略的，也就是找到从问题到战略的路径图；

5．设计高能方案解决它；

6．告诉客户这个问题你是怎样解决的，解决之后是怎样影响战略的，也就是找到从方案到战略的路径图；

7．衡量你为战略做出的贡献并用适当的形式告知客户。

价值创造器所生产的参照系，一旦被组织视为产品，它就会不断地通过价值创造器被升级、被修正、被完善。参照系就是一个储存组织智慧的容器，而价值创造器就是收集智慧的方法。出售能力，而不仅仅出售产品，或者把能力变成产品是价值型销售的重要思想。

接下来的章节，我们将详细描述价值创造器的工作过程。