重塑销售秩序：动态平衡策略

参照系考虑了四个要素，这四个要素没有先后关系，是一个圆圈，这样做的目的是创造更多的客户价值，这看起来是一个简单的改变，但对于销售却是颠覆性的。

前面我们分析过传统销售的逻辑：首先是找到客户问题，然后激发客户解决问题的动机，之后告诉客户我能解决你的问题，如果价格合适就成交。

在这个模式里，一切都是为了解决问题，其背后的逻辑是：解决了问题、达成了目标、创造了价值、成交了订单。这个逻辑本身没有错，但是它给销售带来了无尽的麻烦。

问题往往是客户发现的，然后客户告诉采购部，买什么东西解决这些问题。之后，采购开始召集供应商进行评估。这时候，销售只有被比较、被评估的份了，就像菜市场上被扔来扔去的烂菜。你知道销售为什么总是低三下四吗？因为总是处于被挑选的地位。

为什么会这样的？因为客户定义了问题、方案、目标、价值之间的关系。问题是因，价值是果，销售没有权力改变这个关系。继而，客户在这个关系基础上制定了规矩，比如找几家厂商、如何评估、是否投标等等。战场已经摆好，规矩已被定死，你只有按照客户制订的规则去玩，长此以往，大家都习惯了这种路径依赖，客户让干啥就干啥。而在这种路径下，客户是法官，销售是嫌犯，销售过程变成了一场证明自己无罪的法庭审判，这是销售千年的悲哀。为了更深入地理解这个问题，我们再回顾一下雷克汉姆的三段论：

在这个三段论里（其实是六段），雷克汉姆提出了一个客户关注点模型，即需求（此需求其实是上篇谈到的期望加需求）、成本、解决方案、风险。不同阶段客户的关注点强度不同，模型的核心是根据客户不同阶段的关注点设计销售策略和方法。原则是在某个时点，对准某个高关注点，提倡客户怎么买，你就怎么卖。这个模型有一定的适应范围，但是问题非常明显：将关注点与阶段的关系固化：认为在不同阶段客户就是这样的，没有将其看成一个可以动态调整的过程。这就陷入了刚才说的路径依赖里。这种认知限制了销售对采购的控制权。而在销售中，这种控制权之争是每时每刻都存在，甚至决定生死。

但是，如果不沿着客户提出的问题走（注意，关键问题不是客户提出的问题），而是沿着创造价值的思路展开，你会发现，创造价值的路径并非只有这一条。你未必要按照别人给你规定的路子走。

在价值型销售看来，参照系里的四个要素并不是一种线性关系，而是一种结构化关系。所谓结构化关系是指：

◎ 每个要素都可以变，也就是说都可以被调整，传统销售理论倾向于认为问题不变；

◎ 这四种要素相互依存，但没有谁先谁后的顺序关系；

◎ 任何一个要素的变化都会影响其他要素，牵一发而动全身。

如果我们这样来看待这四个要素，就给了销售一个新的视角，这种视角让销售在每一个订单中帮助客户重新定义四者的关系，你可以调整任何一个要素来重新定义彼此。换句话说：我们重新定义了问题与价值之间的关系，并且在调整中重新规划了销售路径，通过调整销售路径，在与客户进行采购权之争中掌握了主动权。接下来，我们举几个例子说明调整的意义：

◎ 调整目标

如果你帮助客户调整了目标，哪怕只是岗位目标和流程目标，你会发现，问题变了，从前的问题变得无所谓了，而新的问题可能出现。问题变了，方案当然变了，方案变了，价值当然变了。

客户对培训公司提出了培训要求，要选几门课程，提升销售人员的能力，这是客户的目标。销售人员询问客户，你是希望增加个体的能力，还是在销售组织中形成一套统一的工作方法。

客户思考之后，认为自己真正想要的是后者，于是询问销售该如何做到。销售向客户展示了参照系的标准做法，包括认知转变、行为转变、绩效转变的过程。经过几次接触，客户最终选择了销售训练项目，放弃了开始时简单提升能力的做法。

◎ 调整问题

客户会发现一些问题，参照系里也会有关键问题。两者可能不同，因为参照系里的问题是经过深入分析和精心设计的，可能更加深刻、更加严重。这时很可能会调整客户的问题，问题调整了，整体上就都变了。

一家汽车厂商和一家户外广告企业合作，对新推出的一款汽车进行宣传，第一年投入了300万的广告费。但是没什么效果，这家汽车商的领导决定停止合作。

广告企业的老总听到这件事之后，亲自拜访了汽车厂的领导，并与厂商的市场人员进行了讨论，利用参照系的思想，帮助客户深入分析问题所在。最后，大家发现，问题出在广告内容而不是广告形式。于是，领导撤回决定，又花300万订了一年的广告。

这个案例中，客户开始否定了方案，准备采用新的方案。但是，销售通过问题的调整，保留了方案，依然给客户创造了价值。

◎ 调整方案(www.xing528.com)

很多时候，客户会主动提出方案，就像上一篇提出期望一样（当然方案更大），但是，这种方案往往是基于问题的，就是头疼医头、脚疼医脚。而价值创造器针对价值最大化展开的方案，会更加符合客户真实的意图。我们前面谈到的卫浴案例，就是典型的方案调整。

◎ 调整价值

对于组织来说，它们追求的自然是价值最大化，至于目标、方案、问题都不过是实现价值的手段，问题阻碍价值实现，方案实现价值，目标衡量价值。如果能够让客户意识到价值可以更大，客户就会愿意改变其他所有的东西，所以调整价值也是可以的。不过调整价值本质上是调整战略，至少是一个职能板块发展策略，难度之高可想而知。不过也不是做不到，我们正在构建的参照系，就是一种通过调整价值获取竞争力的最典型的案例。它要解决的是让销售人员、乃至整个企业脱离残酷的价格竞争的泥潭。

案例一：

一家拉链企业，它们的客户主要是服装、鞋帽、箱包企业。拉链、纽扣之类的企业不是什么高科技，属于典型的简单产品，这个行业拼的就是价格和配送及时。但是，基本没有什么降价空间了。至于配送，竞争对手甚至已经把生产设备搬到了客户厂里去加工了，竞争可以说用“惨烈”来形容。

破解方法也很简单。这家拉链企业认真研究了客户的关键问题后，认为缩短服装从设计到上市的时间对服装企业的利润影响比较大。晚上市一天，库存就会积压很多，价格也会下降很多。于是他们提出了一个方案，把自己的拉链设计团队和客户的服装设计团队形成协作关系，帮助客户缩短上市时间。

大家可以想象一下这样做的结果是什么？没错，服装设计团队可以直接指定拉链生产厂商，也就是设计的协作方。因为拉链在整个服装成本构成中占比非常低，而对服装的影响却非常大，因此相关部门几乎不会阻挠。高价值赢单形成了。

这个案例还说明一个现象，你会发现，销售的重点竟然不是在自己的产品上，而是在如何促进设计团队的协作关系的达成上，但是却把拉链卖出去了。再一次验证了前文所说“把你卖了，和你无关”的思想。这就是高价值成交的逻辑。用更高的附加价值换取高价格，而这种附加价值未必基于产品。

案例二：

一家装饰厂商，为一家五星级酒店提供装修服务。按照一般程序，需要招标砍价。其实能砍的空间并不大，只是基于一定不能被骗的心理，客户肯定会这样做。这家装饰公司向客户说明真正的成本浪费不是来源于装修价格，而是来源于工期延误，半年的工期延误就是1亿～2亿的损失。而延误的重要原因，是工程项目管理中的多厂家协作。这家装饰公司通过参照系向客户展示了他们如何帮助客户缩短施工周期的方案，客户放弃了招标的做法选择了这家供应商。

这两个案例的出发点都是从如何帮助客户增加价值出发的。

四种要素都可以调整，当然调整的难度不同，最容易调整的是问题、最难的是价值。能调整什么取决于你的能力、具体的订单状况以及客户的能力。

在传统销售里，从问题到价值的关系结构是客户定义的，销售只能是遵从，这种遵从决定了销售的被动。以雷克汉姆理论为基础的传统销售理论对采购的这种认知，决定了其销售方法的单一性和局限性，单一性是只能按照客户的采购定义线性推进，所谓客户怎么买你就怎么卖。局限性是指销售在问题、方案等方面能做的工作其实不多，因为客户画好了范围。

但是，客户的采购过程是一个动态平衡的过程，如果非要说有什么东西是不变的，那就是客户追求价值最大化的心不变（同时平衡采购者的个人利益），而不是问题本身不变。

所以，在销售过程中，不断地通过重新定义四者的关系来重新审视问题、方案、目标、价值，销售就会打开一个新的空间，把客户带入到自己的主场。我们管这种帮助客户重新定义的过程叫做动态平衡。动态平衡彻底改变了客户的采购路径，你不一定需要钻进客户为你摆好的阵型里痛苦挣扎，而是想办法为客户定义一条采购路径。当然要基于双赢的思想。

动态平衡是参照系的一个重要思想，这个思想的核心是把客户的采购过程看成一个动态平衡的过程，它把四要素都看成是动态的、可以变化的、相互影响的，这打破了把采购看成是一个线性推进过程的固有思维模式。销售在不断地协助客户达到动态平衡，并在参与的过程中通过影响这个动态平衡获取订单，甚至获取客户。同时，动态平衡思想也是对互联网时代客户频繁变化的一种最好适应。

其实不仅仅是这四个要素，在价值型销售里，这种动态平衡思想贯彻始终。比如，我们通常认为客户采购角色是固定的，但是参照系会覆盖不同的接受价值的人群，也就意味着，我们可以把接受价值的某些人变成采购影响者。反之，踢出去。

动态平衡还是一种非常重要的销售思想。不过任何的调整都不是毫无原则的瞎折腾，动态平衡要遵循几个原则：

◎ 价值最大化：客户不是傻子，不是你说调整就调整的，他愿意被调整只有一个原因：价值最大化；

◎ 基于能力，考虑约束条件：价值最大化不是去给客户吹牛，要考虑在合理的成本下，你真正能帮助客户做什么。还要考虑客户的约束条件，即客户投入和风险。

以上两个原则，是价值型销售始终不渝坚持的理念。再强调一遍，这不是口号，而是销售成功的保证，因为客户永远比销售聪明。我们从来没有打算愚弄客户，自始至终都在提倡对客户的价值最大化。